Waarom lopen we eigenlijk rondes? Om te controleren of alles klopt, of om echt het gesprek aan te gaan? Wat mijn opvalt is dat in veel organisaties waar ik gewerkt heb, observatierondes onbewust vaak inspecties worden: rommel checken, BHV-middelen tellen, vinkjes zetten. Maar daarmee mis je de kern. Een veiligheidsobservatieronde draait niet om vinkjes, maar om verbinding: zien hoe collega’s werken, luisteren naar hun ervaringen en samen leren wat beter kan.

Wat is het verschil tussen inspectie/toezicht rondes en observatie rondes?
Er zijn verschillende type rondes:

Inspectie of toezicht rondes bijvoorbeeld:

• Rommelrondes waarbij je vooral kijkt of de housekeeping in orde is

• BHV rondes waarbij je kijkt of de juiste BHV middelen op de juiste plek staan, niet geblokkeerd worden, tijdig gekeurd zijn etc.

• Compliance rondes waarbij je kijkt of een organisatie aan de wet voldoet, bijvoorbeeld aan de milieuvergunning of Arbowet

Veiligheid observatie rondes, waarbij je focust op gedrag: hoe werken collega’s, wat gaat goed, wat kan beter, en vooral: het gesprek hierover aangaan.

Bij een van de bedrijven waar ik werkte, zei een corporate QHSE collega ooit tegen mij: “Bij een incident of near miss zoek ik altijd door totdat ik een manager verantwoordelijk kan stellen.”

Ik was zelf manager, dus dat riep in eerste instantie best wat vragen bij mij op. Maar in gesprek begreep ik wat hij bedoelde: incidenten worden zelden veroorzaakt door één individu. Ze zijn vaak het gevolg van falende managementsystemen of een tekortschietende veiligheidscultuur. En voor beide dragen managers verantwoordelijkheid.

Dit raakte voor mij de kern van rechtvaardigheid binnen een veiligheidscultuur.

In een angstcultuur worden zaken die misgaan en/of fouten verzwegen omdat werknemers bang zijn ‘de schuld te krijgen’ en is leren en verbeteren als organisatie daarmee heel lastig.

In een rechtvaardige of ‘no blame’ cultuur voelen werknemers zich veilig om fouten, incidenten of bijna-ongelukken te melden en ervaren daarna geen negatieve gevolgen maar juist aanmoediging of zelfs beloning. Fouten worden gezien als signalen: niet als falen van een individu, maar als aanwijzingen dat een proces, systeem of samenwerking verbeterd kan worden. Incidenten en near misses worden onderzocht, met focus op onderliggende oorzaken (menselijk, organisatorisch, technisch).

Individuele verantwoordelijkheid blijft natuurlijk bestaan: het betekent niet dat mensen nooit aangesproken worden, maar dat de nadruk ligt op begrijpen waarom iets is gebeurd en hoe het in de toekomst voorkomen kan worden.

Rechtvaardigheid betekent daarmee een constructieve balans tussen “no blame” en verantwoordelijkheid:
👉 Geen “schuldigen zoeken” bij de laatste pion in de keten.
👉 Wel duidelijkheid over grenzen: bewust roekeloos of onacceptabel gedrag is niet de bedoeling en blijft niet zonder gevolgen.

Wat vinden jullie, hoe belangrijk is rechtvaardigheid of no blame voor een veiligheidscultuur en wat verstaan jullie daaronder?

De eerste werkweken zijn voor de meeste medewerkers spannend, nieuw en soms overweldigend.

Als SHEQ afdeling vinden we het van essentieel belang dat onze (nieuwe) collega’s veilig willen en kunnen werken en weten hoe ze veilig moeten werken. Dat vraagt om informatieoverdracht op drie niveaus:

• Veilig kunnen werken: medewerkers vertellen welke middelen en maatregelen toegepast moeten worden (installaties en arbeidsmiddelen).
• Weten hoe veilig te werken: medewerkers kennis en vaardigheden bijbrengen (veiligheidsmanagementsysteem en trainingen).
• Veilig willen werken: medewerkers motiveren om veiligheid belangrijk te vinden (veiligheidsgedrag en cultuur)

De eerste kans om dit goed neer te zetten, is tijdens de onboarding. Het inwerken van een nieuwe medewerker is hét moment waarop de basispatronen van (veiligheids)gedrag worden gevormd.

Tijdens de onboarding van een van mijn vorige werkgevers was er veel aandacht voor veiligheid. Tijdens de kennismakingsgesprekken vertelden (senior) managers waarom veiligheid zo belangrijk voor hen was. Dat gaf me het gevoel dat veiligheid écht prioriteit had.

Regelmatig lees ik over incidenten die voorkomen hadden kunnen worden als er een goed Management of Change (MOC) proces was gevolgd. Toch wordt het MOC proces nog wel eens gezien als vooral veel administratief gedoe. Terwijl het juist een essentieel fundament vormt voor een veilige operatie. Mijn ervaring is: elke wijziging telt.

Wat is MOC?

MOC staat voor Management of Change, oftewel: het beheersen van wijzigingen binnen een organisatie. Daarbij gaat het niet alleen om technische aanpassingen, maar ook om veranderingen in procedures, onderhoudsstrategieën, software, leveranciers of personeelsbezetting – bijvoorbeeld een nieuwe operator of het inschakelen van een externe contractor.

• Het verplaatsen van een afsluiter
• De implementatie van nieuwe software
• Het vervangen van materiaalsoorten
• Aanpassingen in procescondities

Veel organisaties waar ik gewerkt heb, hebben een vorm van 5S geïntroduceerd (overigens met wisselend succes).

5S staat voor:
1. Sorteren – Scheid wat nodig is van wat overbodig is. Alles wat niet gebruikt wordt, gaat weg.
2. Schikken – Geef alles een vaste, logische plek. Wat je vaak nodig hebt, moet binnen handbereik zijn.
3. Schoonmaken – Maak de werkplek grondig schoon en houd het schoon.
4. Standaardiseren – Leg afspraken vast over hoe je de eerste drie stappen borgt.
5. Standhouden – Zorg voor discipline en herhaling, zodat 5S een gewoonte wordt.

Waarom zou je 5S toepassen?
Om een goed georganiseerde, opgeruimde en schone werkplek te krijgen en houden. En daarmee een veilige en efficiënte werkplek.

Belonen en straffen zijn klassieke methoden om gedrag te beïnvloeden. Ze lijken eenvoudig: je beloont gewenst gedrag, je straft ongewenst gedrag, en voilà — mensen veranderen hun gedrag. Maar de werkelijkheid is complexer. Beide technieken activeren vooral extrinsieke motivatie, en dat is niet voldoende voor duurzame gedragsverandering.

De valkuil van extrinsieke motivatie

Belonen kan op korte termijn effectief zijn, maar heeft een belangrijk nadeel: het kan intrinsieke motivatie ondermijnen.
Er zijn studies waarin kinderen, die uit zichzelf een gewenst gedrag vertoonden, plots werden beloond. Wat bleek? Zodra de beloning stopte, verminderde het gedrag drastisch. De kinderen associeerden het gedrag niet meer met hun eigen drijfveren, maar met de beloning.

Dit fenomeen kennen we ook uit het gezegde: “Maak van je hobby je werk, en je hebt geen hobby meer.” Zodra er een externe reden is (zoals geld, prijzen of bonussen), verdwijnt de interne motivatie om iets te doen puur omdat je het zelf belangrijk  of leuk vindt.

Ook straffen heeft voornamelijk een extrinsieke werking. Het vermindert ongewenst gedrag alleen als er regelmatig toezicht is. Straffen zorgt bovendien voor minimale naleving (“net genoeg om straf te vermijden”), tast de positieve sfeer aan en wekt vaak weerstand op. Zo is er het voorbeeld van de crèche waar een boete werd geïntroduceerd voor ouders die hun kind te laat ophalen. Na het introduceren van de boete nam het te laat ophalen niet af maar toe. Bij navraag bleek dat de ouders de boete zagen als het afkopen van het te laat komen en het maakte het daarom juist makkelijker of meer geoorloofd om te laat te zijn.

Belonen is beter dan straffen, maar alleen als je het slim en subtiel inzet.

Weerstand hoort bij verandering. Veel mensen zijn bang om weerstand tegen hun eigen voorstel te benoemen, uit angst dat ze ‘slapende honden wakker maken’ of mensen juist op een idee brengen. Toch blijkt: weerstand erkennen kan helpen om de boosheid te verminderen.

Weerstand erkennen betekent simpelweg dat je de gevoelens, zorgen of bezwaren van de ander niet negeert of wegpraat, maar juist benoemt:
“Ik begrijp dat je het vervelend vindt dat…”
“Ik zie dat je het druk hebt.”
“Ik snap dat je boos bent.”

Door weerstand actief te erkennen, toon je empathie. Je laat zien dat je de ander serieus neemt. Dit zorgt ervoor dat de reactance afneemt.

Ook de belastingdienst zet deze techniek in: ‘leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker’. Hierdoor accepteert de doelgroep sneller dat belasting betalen nooit leuk wordt, maar dat het in ieder geval wel steeds makkelijker wordt om uit te rekenen hoeveel geld ze nog van je krijgen.

Door weerstand te erkennen, vergroot je de kans op samenwerking én laat je zien dat je geen tegenstander bent, maar een partner.

Hoe kunnen we dit gebruiken als SHE professionals?

👉 Bij nieuwe regels of maatregelen: “Ik begrijp dat deze nieuwe werkwijze extra stappen vraagt. Jullie hebben het al druk, dat zie ik ook.” Vervolgens kun je uitleggen waarom het nodig is, maar de toon is nu empathisch in plaats van dwingend.

👉 Tijdens inspecties of audits: “Ik snap dat het voelt alsof we op zoek zijn naar fouten. Dat is niet prettig. We zijn hier vooral om samen te kijken waar het nóg beter kan.”

👉 In gesprekken over gedrag: “Ik zie dat je gefrustreerd bent over de verplichte PBM’s. Die frustratie snap ik. Tegelijk willen we er zeker van zijn dat je veilig thuiskomt.”

Een van de sterkste wapens om gedrag te beïnvloeden, volgens de experts is wederkerigheid.

Wederkerigheid is een oeroude sociale regel: als iemand iets voor ons doet, voelen we ons als mens bijna verplicht iets terug te doen. Dit kan een gunst, hulp of zelfs informatie zijn. Voor wat hoort wat.

Iedereen krijgt regelmatig met deze techniek te maken te maken, want in de reclamewereld en de wereld van de goede doelen wordt er vaak gebruik van gemaakt. Goede doelen sturen ons een ‘gratis’ set kaarten toe of een kerstboomversiering. De ervaring leert dat daardoor meer mensen zullen reageren met een gift voor dat goede doel. Bedrijven sturen ons gratis proefversies van diensten of producten. Ze bieden ons iets aan in de hoop dat we ons verbonden gaan voelen en uiteindelijk klant worden. In een restaurant krijgen we pepermuntjes bij de rekening, dat regelmatig leidt tot een grotere tip.

Een bekende kreeg een doos met cadeautjes voordat hij ging starten met een bijbaantje bij een organisatie die examentraining gaf. Dit zorgde ervoor dat hij zich extra verbonden voelde aan deze nieuwe werkgever.

Daaraan verwant is een techniek die ‘verklein het verzoek’ wordt genoemd, of ‘een stapje terug doen’. De verkoper vraagt eerst iets dat zo groot is dat vrijwel iedereen zal weigeren en doet daarna een kleiner verzoek. Door de afwijzing van het eerste verzoek voelen mensen zich ongemakkelijk en geneigd om “terug te geven” door in te stemmen met het tweede verzoek. Dit speelt in op het principe van wederkerigheid: de ander voelt dat jij een concessie hebt gedaan door je verzoek te verkleinen en wil dat terugbetalen door in te stemmen.

Een voorbeeld: Zou je morgen mijn hele scriptie willen nakijken? Nee? Kun je dan deze week wel de inleiding controleren?

Hoe kunnen we dat gebruiken als SHE-professionals?

Wat hebben een ijsje, Koningsdag en veiligheid op de werkvloer met elkaar te maken?

Vandaag vieren we Koningsdag. Heel leuk om overal stadsgenoten in oranje te zien feesten!
Terwijl ik rondliep, zag ik iets interessants gebeuren: kinderen die hun ouders op een slimme manier bewerkten om een ijsje te krijgen. En ze pasten perfect een bekende gedragsbeïnvloedingstechniek toe: het herdefiniëren van de relatie.

Herdefiniëren van de relatie betekent dat je bewust kiest hoe je jezelf neerzet tegenover de ander. Niet als tegenstander of controleur, maar als partner, helper of adviseur. Door wij-taal te gebruiken (“Hoe kunnen wij dit samen oplossen?”) en het gezamenlijke doel te benadrukken, daalt de weerstand – en groeit de samenwerking.

Een effectieve manier om weerstand te verminderen, is het toepassen van de ‘But You Are Free’-techniek (of de ‘je moet het zelf weten’ techniek). Je erkent de vrije keuze van de ander en versterkt daarmee hun gevoel van autonomie en daarmee de bereidheid om mee te werken.