Het 7S-model van McKinsey is eind jaren zeventig ontwikkeld en verschilt van veel andere verandermodellen omdat het geen stappenplan biedt en zich ook niet alleen op gedrag richt. Het model helpt je vooral om te beoordelen welke onderdelen van de organisatie door een verandering worden geraakt, welke mogelijk mee moeten veranderen en of ze daarna nog goed op elkaar aansluiten.

Het model kijkt naar de organisatie als geheel: passen strategie, structuur, systemen, leiderschap, mensen, competenties en gedeelde waarden na de verandering nog goed bij elkaar? Daarmee kun je vooraf toetsen of een voorgenomen verandering organisatorisch klopt en welke onderdelen mogelijk mee moeten veranderen.

Het model onderscheidt zeven elementen:

• Strategie – welke koers kiest de organisatie?
• Structuur – hoe zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden georganiseerd?
• Systemen – welke processen, procedures en systemen worden gebruikt?
• Shared Values – welke waarden en overtuigingen worden werkelijk gedeeld?
• Style – welk gedrag laat het management zien?
• Staff – hebben we de juiste mensen en is het personeelsbeleid daarop ingericht?
• Skills – beschikken mensen en de organisatie over de benodigde competenties?

De eerste drie vertegenwoordigen de harde kant van de organisatie. De laatste vier hebben meer betrekking op de zachte kant.

Moet QHSE zich bezighouden met de vraag of het onderhoudsmanagement goed is geregeld? Ik denk van wel, omdat de technische staat van installaties direct samenhangt met veiligheid. Tegelijkertijd brengen onderhoudswerkzaamheden zelf ook veiligheidsrisico’s met zich mee.

Bij enkele organisaties waar ik eerder in mijn loopbaan werkte of opdrachten uitvoerde, heb ik wel eens meegemaakt dat we tijdens een overheidsinspectie met een mond vol tanden stonden omdat een inspectietermijn voor een tank of ander equipment vanuit de milieuvergunning onvoldoende bij Onderhoud in beeld was. Terwijl ik zeker wist dat dit eerder wel goed geregeld was. Op een gegeven moment ben ik daarom periodiek gaan controleren of dergelijke verplichtingen nog goed in het systeem stonden. De les voor mij: iets één keer goed inrichten betekent niet dat het daarna automatisch goed blijft gaan.

Ook heb ik toen gezien welke veiligheidsrisico’s kunnen ontstaan als onderhoud aan installaties en beveiligingen niet goed geregeld is. Daarom is de manier waarop een organisatie haar onderhoud organiseert en beheerst voor mij altijd een belangrijk QHSE-aandachtspunt geweest.

Ik geef eerlijk toe: ook ik ben weleens langs een onveilige situatie gelopen zonder er op dat moment iets van te zeggen. Gelukkig wezen collega’s me daarop. Dat zette mij aan het denken over mijn eigen rol als leider. Die rol heb je als veiligheidskundige zeker, of je nu manager bent of adviseur. Wanneer je als veiligheidskundige een onveilige situatie ziet en niets doet, ontstaat al snel de indruk dat die kennelijk acceptabel is.

Leiderschap in veiligheid gaat echter verder dan voorbeeldgedrag. Het gaat ook over de prioriteiten die worden gesteld, de middelen die beschikbaar worden gemaakt en of mensen zich vrij voelen om risico’s en fouten bespreekbaar te maken.

Een organisatie kan een volledig managementsysteem hebben, maar uiteindelijk bepalen mensen of dat in de praktijk werkt. Leiderschap bepaalt voor een belangrijk deel of afspraken op papier blijven staan of ook daadwerkelijk worden nageleefd.