Belonen en straffen zijn klassieke methoden om gedrag te beïnvloeden. Ze lijken eenvoudig: je beloont gewenst gedrag, je straft ongewenst gedrag, en voilà — mensen veranderen hun gedrag. Maar de werkelijkheid is complexer. Beide technieken activeren vooral extrinsieke motivatie, en dat is niet voldoende voor duurzame gedragsverandering.

De valkuil van extrinsieke motivatie

Belonen kan op korte termijn effectief zijn, maar heeft een belangrijk nadeel: het kan intrinsieke motivatie ondermijnen.
Er zijn studies waarin kinderen, die uit zichzelf een gewenst gedrag vertoonden, plots werden beloond. Wat bleek? Zodra de beloning stopte, verminderde het gedrag drastisch. De kinderen associeerden het gedrag niet meer met hun eigen drijfveren, maar met de beloning.

Dit fenomeen kennen we ook uit het gezegde: “Maak van je hobby je werk, en je hebt geen hobby meer.” Zodra er een externe reden is (zoals geld, prijzen of bonussen), verdwijnt de interne motivatie om iets te doen puur omdat je het zelf belangrijk  of leuk vindt.

Ook straffen heeft voornamelijk een extrinsieke werking. Het vermindert ongewenst gedrag alleen als er regelmatig toezicht is. Straffen zorgt bovendien voor minimale naleving (“net genoeg om straf te vermijden”), tast de positieve sfeer aan en wekt vaak weerstand op. Zo is er het voorbeeld van de crèche waar een boete werd geïntroduceerd voor ouders die hun kind te laat ophalen. Na het introduceren van de boete nam het te laat ophalen niet af maar toe. Bij navraag bleek dat de ouders de boete zagen als het afkopen van het te laat komen en het maakte het daarom juist makkelijker of meer geoorloofd om te laat te zijn.

Belonen is beter dan straffen, maar alleen als je het slim en subtiel inzet.

Weerstand hoort bij verandering. Veel mensen zijn bang om weerstand tegen hun eigen voorstel te benoemen, uit angst dat ze ‘slapende honden wakker maken’ of mensen juist op een idee brengen. Toch blijkt: weerstand erkennen kan helpen om de boosheid te verminderen.

Weerstand erkennen betekent simpelweg dat je de gevoelens, zorgen of bezwaren van de ander niet negeert of wegpraat, maar juist benoemt:
“Ik begrijp dat je het vervelend vindt dat…”
“Ik zie dat je het druk hebt.”
“Ik snap dat je boos bent.”

Door weerstand actief te erkennen, toon je empathie. Je laat zien dat je de ander serieus neemt. Dit zorgt ervoor dat de reactance afneemt.

Ook de belastingdienst zet deze techniek in: ‘leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker’. Hierdoor accepteert de doelgroep sneller dat belasting betalen nooit leuk wordt, maar dat het in ieder geval wel steeds makkelijker wordt om uit te rekenen hoeveel geld ze nog van je krijgen.

Door weerstand te erkennen, vergroot je de kans op samenwerking én laat je zien dat je geen tegenstander bent, maar een partner.

Hoe kunnen we dit gebruiken als SHE professionals?

👉 Bij nieuwe regels of maatregelen: “Ik begrijp dat deze nieuwe werkwijze extra stappen vraagt. Jullie hebben het al druk, dat zie ik ook.” Vervolgens kun je uitleggen waarom het nodig is, maar de toon is nu empathisch in plaats van dwingend.

👉 Tijdens inspecties of audits: “Ik snap dat het voelt alsof we op zoek zijn naar fouten. Dat is niet prettig. We zijn hier vooral om samen te kijken waar het nóg beter kan.”

👉 In gesprekken over gedrag: “Ik zie dat je gefrustreerd bent over de verplichte PBM’s. Die frustratie snap ik. Tegelijk willen we er zeker van zijn dat je veilig thuiskomt.”

Een van de sterkste wapens om gedrag te beïnvloeden, volgens de experts is wederkerigheid.

Wederkerigheid is een oeroude sociale regel: als iemand iets voor ons doet, voelen we ons als mens bijna verplicht iets terug te doen. Dit kan een gunst, hulp of zelfs informatie zijn. Voor wat hoort wat.

Iedereen krijgt regelmatig met deze techniek te maken te maken, want in de reclamewereld en de wereld van de goede doelen wordt er vaak gebruik van gemaakt. Goede doelen sturen ons een ‘gratis’ set kaarten toe of een kerstboomversiering. De ervaring leert dat daardoor meer mensen zullen reageren met een gift voor dat goede doel. Bedrijven sturen ons gratis proefversies van diensten of producten. Ze bieden ons iets aan in de hoop dat we ons verbonden gaan voelen en uiteindelijk klant worden. In een restaurant krijgen we pepermuntjes bij de rekening, dat regelmatig leidt tot een grotere tip.

Een bekende kreeg een doos met cadeautjes voordat hij ging starten met een bijbaantje bij een organisatie die examentraining gaf. Dit zorgde ervoor dat hij zich extra verbonden voelde aan deze nieuwe werkgever.

Daaraan verwant is een techniek die ‘verklein het verzoek’ wordt genoemd, of ‘een stapje terug doen’. De verkoper vraagt eerst iets dat zo groot is dat vrijwel iedereen zal weigeren en doet daarna een kleiner verzoek. Door de afwijzing van het eerste verzoek voelen mensen zich ongemakkelijk en geneigd om “terug te geven” door in te stemmen met het tweede verzoek. Dit speelt in op het principe van wederkerigheid: de ander voelt dat jij een concessie hebt gedaan door je verzoek te verkleinen en wil dat terugbetalen door in te stemmen.

Een voorbeeld: Zou je morgen mijn hele scriptie willen nakijken? Nee? Kun je dan deze week wel de inleiding controleren?

Hoe kunnen we dat gebruiken als SHE-professionals?

Wat hebben een ijsje, Koningsdag en veiligheid op de werkvloer met elkaar te maken?

Vandaag vieren we Koningsdag. Heel leuk om overal stadsgenoten in oranje te zien feesten!
Terwijl ik rondliep, zag ik iets interessants gebeuren: kinderen die hun ouders op een slimme manier bewerkten om een ijsje te krijgen. En ze pasten perfect een bekende gedragsbeïnvloedingstechniek toe: het herdefiniëren van de relatie.

Herdefiniëren van de relatie betekent dat je bewust kiest hoe je jezelf neerzet tegenover de ander. Niet als tegenstander of controleur, maar als partner, helper of adviseur. Door wij-taal te gebruiken (“Hoe kunnen wij dit samen oplossen?”) en het gezamenlijke doel te benadrukken, daalt de weerstand – en groeit de samenwerking.

Een effectieve manier om weerstand te verminderen, is het toepassen van de ‘But You Are Free’-techniek (of de ‘je moet het zelf weten’ techniek). Je erkent de vrije keuze van de ander en versterkt daarmee hun gevoel van autonomie en daarmee de bereidheid om mee te werken.

Gedragsverandering sturen via waarden is een geavanceerde methode. Ik geef hier inzicht in de mogelijkheden, maar mijn algemene advies is: betrek een expert als je hiermee aan de slag wilt.

Wat zijn waarden eigenlijk?

Een collega van mij zei ooit: “Alles waar je ‘-heid’ achter kunt zetten.” Dat klopt grotendeels als je kijkt naar organisatiegerichte waarden zoals eerlijkheid, onafhankelijkheid, betrouwbaarheid, verantwoordelijkheid, openheid, resultaatgerichtheid, besluitvaardigheid en klantgerichtheid.

Toch zijn er ook belangrijke waarden die niet op ‘-heid’ eindigen, zoals innovatie, initiatief, integriteit, vakmanschap, vertrouwen, passie, mededogen, commitment en continu leren.

Wanneer mensen handelen vanuit waarden of doelen, is hun gedrag intrinsiek gemotiveerd en dat is precies waar je als SHE-professional naartoe wilt werken. Het draait om de koppeling tussen de waarden en doelen van je doelgroep en het gewenste gedrag dat je wilt stimuleren.

Je kunt gedragsverandering via waarden op drie manieren benaderen:

1. Aansluiten bij bestaande waarden van de doelgroep.
2. Een nieuwe waarde introduceren en waardegedreven gedrag uitlokken.
3. Eerst gedrag uitlokken via externe prikkels en dit later koppelen aan een intrinsieke waarde.

Nike is een meester in deze technieken. Hun campagnes gaan verder dan reclame; ze creëren een waarden-gedreven beweging waar mensen zich mee identificeren—en ja, daardoor kopen ze ook hun schoenen. Laten we kijken hoe zij deze drie methodes toepassen.

Als je, als SHE professional, ziet dat jouw doelgroep een bepaald gedrag niet vertoont, dan kan dit veroorzaakt worden door weerstand. Een veelvoorkomende vorm van weerstand is reactance: verzet tegen de boodschapper. Soms ben jij simpelweg niet de juiste persoon om de boodschap over te brengen. Je kunt dan iemand zoeken die geschikter is om de boodschap over te brengen. Of omstandigheden creëren die jou als boodschapper helpen.

👉 De kracht van een rolmodel
Mensen zijn eerder geneigd advies aan te nemen van iemand die ze bewonderen of waarmee ze zich identificeren. Heb je een lokale held of een rolmodel binnen jouw organisatie? Iemand met invloed en respect binnen de doelgroep? Laat hém of háár de boodschap brengen. Als een gewaardeerde collega of leidinggevende het goede voorbeeld geeft, is de kans veel groter dat anderen volgen.

👉 Sympathie: wie kan niemand weerstaan?
Als een rolmodel niet direct voorhanden is, kun je gebruik maken van sympathie. We zijn sneller bereid om iets te doen voor iemand die we aardig vinden. Denk aan een vriendelijke collega of een persoon die bekendstaat om zijn humor en benaderbaarheid. Door deze persoon de boodschap te laten overbrengen, omzeil je weerstand en vergroot je de kans op gedragsverandering.

👉 Slim associëren: eten verbindt
Of koppel je boodschap aan een prettige ervaring. Mensen associëren positieve gevoelens vaak met de context waarin ze zich bevinden. Daarom werken veiligheidsboodschappen tijdens een lekkere lunch of ontbijt verrassend goed. Wacht wel met praten tot iedereen wat gegeten heeft.

Niet alleen wat je zegt, is belangrijk maar vooral wie het zegt en wanneer je het zegt.

Wat zeldzaam is, is meer waard. Schaarste en exclusiviteit zorgen ervoor dat wij iets meer gaan willen, dat we er meer waarde aan gaan hechten.

Waarom is dat?

Iets dat beperkt beschikbaar is, wordt waardevoller voor ons. We denken dat iets schaars is omdat iedereen het wil en dus willen wij het ook (social proof).We zijn bang dat we spijt zullen hebben als we het niet gekocht hebben en het is op. We zijn bang dat onze keuzevrijheid om het product te kopen in gevaar komt als we geen actie nemen.

De gedachte dat andere mensen mogelijk wc papier zouden gaan hamsteren, zorgde ervoor dat aan het begin van de coronacrisis wekenlang geen wc papier meer te krijgen was in de supermarkten.

Als je, als SHE professional, ziet dat jouw doelgroep een bepaald gedrag niet vertoont, dan kan dit veroorzaakt worden door weerstand. Er zijn meerdere soorten weerstand. Scepticisme is weerstand waarbij jouw doelgroep onzekerheid voelt. Wat dan kan helpen is een techniek toepassen die de definitieve beslissing nog een beetje uitstelt. Dit gaat om ‘looking ahead’, het plaatsen van een verzoek in de toekomst.

Waarom werkt dit bij onzekerheid?

Wij denken op een andere manier na over de toekomst dan over het heden. We zien de toekomst als meer abstract, meer algemeen, meer met een roze bril en meer gericht op waarden en dingen die we belangrijk vinden. We zeggen makkelijker ja als het over iets in de toekomst gaat dan als de vraag vandaag of morgen betreft.

Als er een verzoek wordt gedaan voor een activiteit voor deze of volgende week gaan we meer in detail nadenken. Kan dat? Heb ik wel genoeg voorbereidingstijd? Is het niet moeilijk? Ik heb het nog nooit gedaan. We ervaren dan meer onzekerheid en zullen eerder nee zeggen.

Looking ahead zorgt ervoor dat we makkelijker een initieel commitment van iemand krijgen om een bepaald gedrag te gaan vertonen. En veel mensen die een eerste commitment hebben gemaakt, zullen die afspraak dan in de toekomst uiteindelijk  ook nakomen. Dit klinkt wat manipulatief, maar mensen zullen op deze manier niet iets toezeggen dat ze absoluut niet willen.

Hoe kunnen we dat gebruiken als SHE-professionals?

Als je gedrag wilt veranderen zul je bij de doelgroep het gevoel van urgentie moeten verhogen. We proberen dat vaak te doen door een zeer overtuigend verhaal te houden met tal van argumenten die de urgentie van de verandering ondersteunen. We weten allemaal uit ervaring dat dat niet altijd even goed werkt. Wat beter werkt is de noodzaak laten ervaren, de urgentie voelbaar maken.

Hoe doe je dat?

Er zijn mooie voorbeelden waarin de doelgroep meegenomen wordt in een ervaring die de urgentie duidelijk maakt. Ze gaan bijvoorbeeld een weekje meewerken in een omgeving waarin vies of fysiek zwaar werk wordt gedaan. Of het verhaal van de inkoper die het helemaal zat was dat iedereen in zijn bedrijf de vrijheid had om zijn eigen type werkhandschoenen aan te schaffen. Hij verzamelde alle type handschoenen die in het bedrijf gebruikt werden en toonde de enorme stapel aan senior management inclusief de (zeer uiteenlopende) prijs die voor deze handschoenen betaald werd.

Hoe kunnen we dat gebruiken als SHE-professionals?