Bij mijn eerste werkgever was mijn inbreng als QHSE’er in iedere fase van een project formeel geregeld. Het project kon pas naar een volgende fase nadat ik ervoor had getekend: bij het ontwerp, voor de HAZOP, bij de ontwerpdocumentatie en uiteindelijk bij de afname in het veld.

Ik ben zo’n formele werkwijze daarna eigenlijk niet vaak meer tegengekomen, maar ik zie er nog steeds de voordelen van. Niet zozeer vanwege die handtekening, maar vanwege het effect ervan. QHSE werd daarmee in iedere fase van een project betrokken. En misschien nog belangrijker: de projectorganisatie wist dat het project zonder die beoordeling niet verder kon. Dat gaf ook een drive om eisen vooraf goed vast te leggen.

Ik weet dat er genoeg QHSE’ers zullen zijn die dit geen goed idee vinden. Met zo’n handtekening krijgt QHSE immers een verantwoordelijkheid in het project die eigenlijk bij de lijn zou moeten liggen. Daar zit zeker een risico. Toch vind ik het principe erachter nog steeds sterk: zorg dat QHSE op de juiste momenten betrokken is en dat die betrokkenheid niet vrijblijvend is.

Deze werkwijze raakt aan waar voor mij borging van goede projectveiligheid over gaat. Niet alleen controleren of er tijdens de uitvoering veilig wordt gewerkt, maar veiligheid gedurende het hele project organiseren.

Hoe voorkom je dat een managementsysteem langzaam verandert in een verzameling documenten waarin niemand meer de samenhang ziet?

In sommige van mijn vorige werkomgevingen zag ik veel beleidsstukken, procedures, werkinstructies en formulieren die ooit logisch waren, maar in de loop van de tijd deels verouderd waren geraakt of minder goed op elkaar aansloten.

Dat is jammer, want een goed managementsysteem moet niet alleen inhoudelijk kloppen, maar ook logisch zijn opgebouwd. Het moet duidelijk maken hoe processen en afspraken met elkaar samenhangen en medewerkers helpen om de juiste informatie te vinden. In deze blog – met de nadruk op de structuur van managementsystemen – deel ik een aantal best practices die ik in de praktijk ben tegengekomen.

“Onze veiligheidscultuur staat op trede 3.”

Het klinkt overtuigend. Maar weten we daarmee eigenlijk hoe onze veiligheidscultuur ervoor staat? Zo’n trede vertelt maar een deel van het verhaal.

Kun je veiligheidscultuur eigenlijk meten?

Een bruikbare manier om dit te begrijpen is het lagenmodel van organisatiecultuur van Edgar Schein. Cultuur bestaat uit meerdere lagen, ook wel vergeleken met de schillen van een ui. Aan de buitenkant zien we gedrag, systemen en wat mensen zeggen belangrijk te vinden. De kern wordt gevormd door dieperliggende, vaak impliciete gedeelde aannames. Juist die laten zich niet rechtstreeks met een vragenlijst meten.

Ook met andere methoden kunnen we die onderliggende cultuur proberen te doorgronden, maar geen enkele methode geeft ons een volledige en objectieve meting ervan.

Daarom moeten we voorzichtig zijn met uitspraken als: onze veiligheidscultuur bevindt zich op trede 3. Zo nauwkeurig weten we dat helemaal niet. Dat betekent overigens niet dat een meting geen waarde heeft.

De QHSE-teams waarmee ik in de loop van de tijd heb samengewerkt, varieerden sterk in omvang. Groot of klein, ik zag altijd veel meer werk dan we konden doen 😊.

Maar wanneer heb je eigenlijk voldoende mensen en middelen voor QHSE?

Daar is eigenlijk geen algemeen antwoord op te geven. Een kantoororganisatie met duizend medewerkers vraagt iets anders dan een chemische fabriek met hetzelfde aantal mensen. Bovendien verschilt de rol van QHSE sterk per organisatie. Soms beheert QHSE een groot deel van het managementsysteem of heeft de afdeling een grote rol bij de werkvergunningverlening, terwijl bij andere bedrijven veel meer verantwoordelijkheid in de lijn ligt.

Ook de wet vertelt ons meestal niet hoeveel mensen we nodig hebben. Voor preventiemedewerkers bestaat bijvoorbeeld geen algemene regel van één preventiemedewerker per zoveel werknemers. Ook voor BHV geldt geen simpel wettelijk minimumaantal per aantal medewerkers. De benodigde organisatie moet passen bij de risico’s en omstandigheden.

Het kiezen van een goede interventie is slechts een deel van een succesvolle verandering. Minstens zo belangrijk is de manier waarop de verandering wordt georganiseerd en geïmplementeerd. Het Veranderkrachtmodel van Ten Have biedt hiervoor een praktisch kader.

Het model laat zien dat duurzame verandering niet ontstaat door losse interventies, maar door het samenspel van vier krachten: Rationale, Focus, Energie en Effect. Veranderkracht ontstaat wanneer deze krachten met elkaar in balans zijn en elkaar versterken. De context van de organisatie beïnvloedt daarbij voortdurend het succes van de verandering.

Om de werking van het model te illustreren, wordt het toegepast op een herkenbare praktijksituatie: in veel laboratoria hangen lijsten met PBM’s, worden trainingen gegeven en starten regelmatig veiligheidscampagnes. Toch blijkt in de praktijk dat medewerkers niet altijd de juiste handschoenen dragen.

In mijn vorige blogs heb ik beschreven hoe je samen komt tot een gedragen missie, visie en kernwaarden. Daarmee is duidelijk waar je naartoe wilt en welk gedrag daarbij past. Maar een ambitie alleen is niet genoeg. De volgende stap is minstens zo belangrijk: welke keuzes maak je om die ambitie daadwerkelijk te realiseren? Welke route kies je en hoe vertaal je die naar concrete resultaten?

Wat is een strategie?

Een strategie beschrijft de keuzes die een organisatie maakt om haar ambities te realiseren. Je bepaalt waar je de komende jaren op focust, welke middelen je inzet en wat je bewust niet doet.

Een goede strategie geeft richting, helpt prioriteiten stellen en beweegt mee met veranderingen in de omgeving.

Wat is een meerjarenplan?

Het meerjarenplan vertaalt de strategie naar concrete doelen, acties, verantwoordelijkheden en mijlpalen, meestal voor een periode van drie tot vijf jaar.

De strategie bepaalt de richting; het meerjarenplan maakt die richting concreet.

Strategie en meerjarenplan horen onlosmakelijk bij elkaar. Zonder plan blijft een strategie een mooi verhaal. Zonder strategie wordt een meerjarenplan een verzameling losse acties.

Door beide samen met medewerkers en stakeholders op te stellen, ontstaat focus, draagvlak en een gezamenlijke koers.

Binnen Lean wordt de visie vaak aangeduid als True North: het ultieme doel waar een organisatie of team voortdurend naartoe werkt. Het is een ambitieuze stip op de horizon die richting geeft aan alle keuzes en verbeteringen, ook als dat doel op korte termijn (vrijwel) onhaalbaar lijkt (zoals vrede op aarde). Een visie van nul incidenten past goed binnen deze gedachte. Veel veiligheidskundigen vinden dit niet realistisch, maar juist als inspirerende stip op de horizon kan zo’n ambitie helpen om organisaties voortdurend te blijven verbeteren.

Een missie en visie hebben pas waarde wanneer medewerkers zich erin herkennen. Tijdens mijn werk kreeg ik vroeg of laat steeds dezelfde vragen: Waar staan we eigenlijk voor als afdeling? Waarom doen we wat we doen? En waar willen we naartoe?

Goede vragen, want zonder een gezamenlijke richting wordt het lastig om keuzes te maken en prioriteiten te stellen. Daarbij gaat het niet om míjn persoonlijke antwoord, maar juist om samen als team of afdeling te bepalen waar je voor staat en welke richting je op wilt. Een heldere missie en visie geven richting aan beleid, strategie en dagelijkse keuzes. Maar hoe kom je tot een missie en visie die daadwerkelijk door de organisatie worden gedragen?

Een verandering is pas succesvol wanneer medewerkers hun gedrag daadwerkelijk aanpassen. Dat is de basis van het ADKAR-model dat hiervoor een praktische aanpak biedt.

Waar veel verandermodellen zich richten op strategie, structuur en processen, richt het ADKAR-model van Jeff Hiatt (Prosci) zich op de menselijke kant van de organisatieverandering. Het model kijkt naar wat er bij individuele medewerkers moet gebeuren om nieuw gedrag te laten ontstaan en gaat uit van de gedachte dat organisatieverandering alleen succesvol is wanneer individuele medewerkers hun gedrag veranderen.

Met andere woorden: een nieuwe procedure, een nieuw systeem of een nieuwe strategie verandert op zichzelf niets. Pas wanneer medewerkers hun gedrag aanpassen, verandert de organisatie daadwerkelijk.

Iedere organisatie beschikt over honderden veiligheidsregels. Toch bepalen een relatief klein aantal regels of iemand aan het einde van de dag gezond thuiskomt of met blijvend letsel naar huis gaat. Juist die regels verdienen maximale aandacht. Dat is de gedachte achter Life Saving Rules.

Tijdens mijn periode als contractor maakte ik voor het eerst kennis met Life Saving Rules (LSR). Ik was er direct enthousiast over, vooral omdat ze de aandacht richten op de veiligheidsregels die er echt toe doen. Tegelijkertijd zag ik ook de keerzijde van de manier waarop ze destijds werden toegepast.

 In de beginjaren werden overtredingen van Life Saving Rules, met name door contractors, vaak zonder veel nuance bestraft. Ik herinner me een collega die niet langer welkom was bij een opdrachtgever omdat hij tijdens het autorijden zijn telefoon had opgenomen. Een week daarvoor was dat gedrag nog de normaalste zaak van de wereld. Een andere collega liep tijdens een inspectie mee in een sleuf van iets meer dan één meter diep en werd direct van het terrein verwijderd omdat hij volgens de organisatie een besloten ruimte had betreden zonder zich aan de Life Saving Rules te houden. Dat hij niet wist dat deze definitie kort daarvoor was gewijzigd, maakte geen verschil.

Gelukkig zijn de meeste organisaties inmiddels verder. Life Saving Rules worden steeds minder gebruikt als een afrekeninstrument en steeds meer als puur een hulpmiddel om de aandacht te richten op de risico’s met de grootste mogelijke gevolgen.

Veel organisaties beschikken over grote hoeveelheden data. Maar welke informatie is gewenst om betere beslissingen te nemen en processen te verbeteren?

Van data naar inzicht

Data zijn losse feiten, zoals het aantal proces afwijkingen, incidenten, meldingen of audits. Door deze gegevens te ordenen ontstaat informatie, bijvoorbeeld het aantal incidenten per locatie of per maand.

Inzicht ontstaat wanneer je verbanden legt en de cijfers in hun context bekijkt. Dan wordt duidelijk waarom ontwikkelingen optreden en waar mogelijkheden voor verbetering liggen. Een dashboard is daarbij geen doel op zich, maar een hulpmiddel om die patronen zichtbaar te maken.

Waarom dashboards?

Een goed dashboard geeft medewerkers en leidinggevenden op elk moment inzicht in de prestaties van hun team of proces. Daardoor hoeven zij niet te wachten op een maand- of kwartaalrapportage om te zien hoe het ervoor staat. Afwijkingen worden eerder zichtbaar en kunnen sneller worden besproken en opgepakt.

Dat stelt wel eisen aan de kwaliteit van het dashboard. De gegevens moeten betrouwbaar zijn, regelmatig worden bijgewerkt en gebruikers moeten weten hoe actueel de informatie is. Een dashboard dat twee weken achterloopt, kan een heel ander beeld geven dan de actuele situatie en leidt gemakkelijk tot verkeerde conclusies.