Dat communicatie belangrijk is, weet iedere veiligheidskundige. Maar waarom is het belangrijk voor een veiligheidscultuur? Voor mij gaat het daarbij om meer dan informatie uitwisselen — het draait om luisteren, vertrouwen en het consequent uitdragen van het belang van veiligheid.

Toch is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Ik heb me er zelf ook schuldig aan gemaakt: wel pleiten voor open communicatie tussen alle lagen van de organisatie, maar niet altijd openstaan voor slecht nieuws. Omdat je vindt dat het wel meevalt, er niets aan kunt doen, of omdat je liever hoort wat goed gaat. Maar bevordert dat echt een open cultuur? En wat doe je met signalen die je niet direct kunt oplossen, maar die je wél moet willen horen — al is het maar om het hele plaatje te begrijpen?

Op welke manier is Communicatie belangrijk voor een veiligheidscultuur?

👉 Open discussie over risico’s
In een sterke veiligheidscultuur wordt open gesproken over risico’s — zowel verticaal (tussen management en medewerkers) als horizontaal (tussen afdelingen). Signalen vanaf de werkvloer worden serieus genomen en leiden tot luisteren, bespreken én actie. Medewerkers moeten erop kunnen vertrouwen dat hun melding niet leidt tot schuldtoewijzing, maar tot verbetering. Dat vraagt om management dat zichtbaar aanwezig is, goed luistert en regelmatig het gesprek opzoekt. Zo ontstaat een laagdrempelige informatie-uitwisseling en groeit het onderlinge vertrouwen — de basis voor een sterke veiligheidscultuur.

👉 Communicatie over het belang van veiligheid
Communicatie gaat ook over geloofwaardigheid. Gelooft de werkvloer het management als er wordt gezegd dat veiligheid prioriteit heeft?
Veiligheid wordt pas echt belangrijk voor medewerkers als het belang ervan steeds weer wordt benadrukt — in woorden én in daden. In overleggen, nieuwsbrieven, toolboxen en gesprekken aan de koffietafel: in vrijwel alle communicatie zou veiligheid vanzelfsprekend aanwezig moeten zijn. Alleen dan wordt het geen los thema, maar een vast onderdeel van de manier van werken en het vakmanschap. Alleen als medewerkers geloven dat veiligheid écht prioriteit heeft, krijgt veilig werken ook daadwerkelijk een hoge prioriteit in de praktijk.

Goede communicatie legt daarmee enerzijds de basis voor continu leren. Want pas als mensen vrijuit spreken over risico’s en incidenten, kan de organisatie daar echt beter van worden. En ontstaat een actueler en betrouwbaarder beeld van risico’s in de organisatie.  Daarnaast kan goede communicatie ervoor zorgen dat veiligheid als prioriteit, écht tussen de oren én in het hart van medewerkers belandt.

Wat vinden jullie, hoe belangrijk is communicatie zoals hierboven beschreven voor jullie veiligheidscultuur?

Vrijwel iedere organisatie waar ik gewerkt heb, past de PDCA-cirkel (Plan – Do – Check – Act) in meer of mindere mate toe. Maar wordt hij ook écht gesloten? Vaak blijft het hangen bij plannen en uitvoeren en krijgen evaluatie en bijsturing te weinig aandacht.

Bij de organisaties waar dit wel echt goed is ingericht, zag ik dat het verbeteren van prestaties echt een flinke boost kan geven. Als medewerkers zien dat er iets gebeurt met wat ze aandragen aan mogelijk verbeteringen, dan dragen ze veel meer aan. En daar zat dan ook wel vaak de valkuil. Op het gegeven moment is het aantal verbeterpunten niet meer bij te houden en moet je echt keuzes maken. En dat is ook helemaal niet erg, als je het maar goed kan uitleggen. Ik heb dat goed zien werken bij een van de organisaties waar ik tijdelijk gewerkt heb: door de vele actiepunten te prioriteren op basis van risico en impact — en elke drie maanden gezamenlijk te beoordelen wat écht afgerond was — kregen we weer overzicht en energie in het proces.

Waarom is de PDCA-cirkel zo belangrijk?

De PDCA-cirkel dwingt organisaties om systematisch te leren van hun eigen handelen: niet alleen plannen maken en uitvoeren, maar ook toetsen of het effect heeft, en vervolgens bijsturen. Organisaties die de cirkel serieus nemen, voorkomen dat ze steeds opnieuw dezelfde fouten maken. Ze creëren een lerende cultuur waarin kwaliteit, veiligheid en duurzaamheid niet afhankelijk zijn van individuen, maar ingebakken raken in het systeem.

De kracht van de PDCA-cyclus zit dus niet in het uitvoeren van vier losse stappen, maar in het leren in de tijd. Elke cyclus bouwt voort op de vorige. Zo ontwikkelt een organisatie zich van ‘reactief verbeteren’ naar een cultuur van ‘voortdurend leren’ Allemaal oude nieuws denk je misschien, maar dan weet je ook dat de cirkel echt sluiten heel lastig is.

En…. De PDCA-cyclus is nog altijd de basis van moderne verbeterprincipes zoals Lean, Six Sigma en ISO-managementsystemen. Wie de PDCA beheerst, beheerst daarmee dus dé basis  voor elke vorm van continu verbeteren.

Wat is het precies?

• Plan – stel doelen, bepaal wat je wilt bereiken, kies de aanpak.
• Do – voer het plan uit.
• Check – meet en evalueer: zijn de doelen gehaald, klopt de aanpak, wat zeggen de data en de praktijkervaring?
• Act – stuur bij: pas processen aan, borg verbeteringen, leer van successen én fouten.

En hoe werkt dat in de praktijk?

Dat lijkt eenvoudig en ook iets wat we ‘hier altijd doen’, maar de praktijk is weerbarstig. Mijn ervaring leert dat de Check en vooral de Act vaak worden overgeslagen of afgeraffeld. Terwijl dáár de echte verbetering plaatsvindt.

En, voeren we wel een echt onafhankelijke evaluatie uit of zijn we er vooral op gebrand vast te stellen dat ons goede idee een succes was of juist dat het idee van een ander dat ons veel tijd kost, niets oplevert? En doen we iets met de acties die volgen uit een evaluatie of komen we daar eigenlijk nooit aan toe vanwege andere prioriteiten?

Of de PDCA-cirkel echt rond is, hangt sterk af van leiderschap. Leidinggevenden die openstaan voor feedback, fouten bespreekbaar maken en actief opvolging geven aan verbeterpunten, zorgen dat de cirkel leeft in plaats van op papier bestaat.

Wat zijn voor mij Best Practices op het gebied van PDCA?

• Leg vast voor alle belangrijke processen, hoe je de PDCA uitvoert, welke documenten, rapporteren etc zijn onderdeel van deze cyclus
• Leg vast hoe je evalueert, met welke methode, welke criteria en met welke onafhankelijkheid
• Zorg voor een goed systeem waarin de actiepunten worden opgenomen, dat gebruiksvriendelijk is en de gebruiker helpt herinneren (meerdere malen) aan openstaande punten
• Zorg voor duidelijke afspraken over de zwaarte van actiepunten en bijbehorend termijn van afronding, los laaghangend fruit en actiepunten gerelateerd aan hoge risico’s zo snel mogelijk op
• Zorg voor een onafhankelijk oordeel en controle bij het sluiten van actiepunten
• Deel resultaten/successen, maak verbeteringen zichtbaar.
• Zorg dat er een duidelijke proces is dat beschrijft hoe met afwijkingen wordt omgegaan, leg vast welke afwijkingen je onderzoekt, met welke methode en met welke onafhankelijkheid (dus wie mag het onderzoek wel en niet doen)
• Zorg dat het sluiten van de PDCA cyclus onderdeel is van jouw monitoring en evaluatie. Bespreek dit minstens 1x per kwartaal in een directiebeoordeling of resultaten review. Verbind KPI’s aan het proces.
• Maak van de PDCA geen administratieve last maar een kans om te leren en continu te verbeteren, maak dus ook echt tijd vrij om aan verbetering te werken
• Neem de uitkomsten uit de evaluaties mee in de plannen voor volgend jaar

Kortom: de PDCA-cirkel is pas rond als de inzichten uit Check en Act weer terugkomen in nieuwe plannen.

En jullie? Op welke manier sluiten jullie de PDCA-cirkel?

Waarom lopen we eigenlijk rondes? Om te controleren of alles klopt, of om echt het gesprek aan te gaan? Wat mijn opvalt is dat in veel organisaties waar ik gewerkt heb, observatierondes onbewust vaak inspecties worden: rommel checken, BHV-middelen tellen, vinkjes zetten. Maar daarmee mis je de kern. Een veiligheidsobservatieronde draait niet om vinkjes, maar om verbinding: zien hoe collega’s werken, luisteren naar hun ervaringen en samen leren wat beter kan.

Wat is het verschil tussen inspectie/toezicht rondes en observatie rondes?
Er zijn verschillende type rondes:

Inspectie of toezicht rondes bijvoorbeeld:

• Rommelrondes waarbij je vooral kijkt of de housekeeping in orde is

• BHV rondes waarbij je kijkt of de juiste BHV middelen op de juiste plek staan, niet geblokkeerd worden, tijdig gekeurd zijn etc.

• Compliance rondes waarbij je kijkt of een organisatie aan de wet voldoet, bijvoorbeeld aan de milieuvergunning of Arbowet

Veiligheid observatie rondes, waarbij je focust op gedrag: hoe werken collega’s, wat gaat goed, wat kan beter, en vooral: het gesprek hierover aangaan.

Bij een van de bedrijven waar ik werkte, zei een corporate QHSE collega ooit tegen mij: “Bij een incident of near miss zoek ik altijd door totdat ik een manager verantwoordelijk kan stellen.”

Ik was zelf manager, dus dat riep in eerste instantie best wat vragen bij mij op. Maar in gesprek begreep ik wat hij bedoelde: incidenten worden zelden veroorzaakt door één individu. Ze zijn vaak het gevolg van falende managementsystemen of een tekortschietende veiligheidscultuur. En voor beide dragen managers verantwoordelijkheid.

Dit raakte voor mij de kern van rechtvaardigheid binnen een veiligheidscultuur.

In een angstcultuur worden zaken die misgaan en/of fouten verzwegen omdat werknemers bang zijn ‘de schuld te krijgen’ en is leren en verbeteren als organisatie daarmee heel lastig.

In een rechtvaardige of ‘no blame’ cultuur voelen werknemers zich veilig om fouten, incidenten of bijna-ongelukken te melden en ervaren daarna geen negatieve gevolgen maar juist aanmoediging of zelfs beloning. Fouten worden gezien als signalen: niet als falen van een individu, maar als aanwijzingen dat een proces, systeem of samenwerking verbeterd kan worden. Incidenten en near misses worden onderzocht, met focus op onderliggende oorzaken (menselijk, organisatorisch, technisch).

Individuele verantwoordelijkheid blijft natuurlijk bestaan: het betekent niet dat mensen nooit aangesproken worden, maar dat de nadruk ligt op begrijpen waarom iets is gebeurd en hoe het in de toekomst voorkomen kan worden.

Rechtvaardigheid betekent daarmee een constructieve balans tussen “no blame” en verantwoordelijkheid:
👉 Geen “schuldigen zoeken” bij de laatste pion in de keten.
👉 Wel duidelijkheid over grenzen: bewust roekeloos of onacceptabel gedrag is niet de bedoeling en blijft niet zonder gevolgen.

Wat vinden jullie, hoe belangrijk is rechtvaardigheid of no blame voor een veiligheidscultuur en wat verstaan jullie daaronder?

De eerste werkweken zijn voor de meeste medewerkers spannend, nieuw en soms overweldigend.

Als SHEQ afdeling vinden we het van essentieel belang dat onze (nieuwe) collega’s veilig willen en kunnen werken en weten hoe ze veilig moeten werken. Dat vraagt om informatieoverdracht op drie niveaus:

• Veilig kunnen werken: medewerkers vertellen welke middelen en maatregelen toegepast moeten worden (installaties en arbeidsmiddelen).
• Weten hoe veilig te werken: medewerkers kennis en vaardigheden bijbrengen (veiligheidsmanagementsysteem en trainingen).
• Veilig willen werken: medewerkers motiveren om veiligheid belangrijk te vinden (veiligheidsgedrag en cultuur)

De eerste kans om dit goed neer te zetten, is tijdens de onboarding. Het inwerken van een nieuwe medewerker is hét moment waarop de basispatronen van (veiligheids)gedrag worden gevormd.

Tijdens de onboarding van een van mijn vorige werkgevers was er veel aandacht voor veiligheid. Tijdens de kennismakingsgesprekken vertelden (senior) managers waarom veiligheid zo belangrijk voor hen was. Dat gaf me het gevoel dat veiligheid écht prioriteit had.

Regelmatig lees ik over incidenten die voorkomen hadden kunnen worden als er een goed Management of Change (MOC) proces was gevolgd. Toch wordt het MOC proces nog wel eens gezien als vooral veel administratief gedoe. Terwijl het juist een essentieel fundament vormt voor een veilige operatie. Mijn ervaring is: elke wijziging telt.

Wat is MOC?

MOC staat voor Management of Change, oftewel: het beheersen van wijzigingen binnen een organisatie. Daarbij gaat het niet alleen om technische aanpassingen, maar ook om veranderingen in procedures, onderhoudsstrategieën, software, leveranciers of personeelsbezetting – bijvoorbeeld een nieuwe operator of het inschakelen van een externe contractor.

• Het verplaatsen van een afsluiter
• De implementatie van nieuwe software
• Het vervangen van materiaalsoorten
• Aanpassingen in procescondities

Veel organisaties waar ik gewerkt heb, hebben een vorm van 5S geïntroduceerd (overigens met wisselend succes).

5S staat voor:
1. Sorteren – Scheid wat nodig is van wat overbodig is. Alles wat niet gebruikt wordt, gaat weg.
2. Schikken – Geef alles een vaste, logische plek. Wat je vaak nodig hebt, moet binnen handbereik zijn.
3. Schoonmaken – Maak de werkplek grondig schoon en houd het schoon.
4. Standaardiseren – Leg afspraken vast over hoe je de eerste drie stappen borgt.
5. Standhouden – Zorg voor discipline en herhaling, zodat 5S een gewoonte wordt.

Waarom zou je 5S toepassen?
Om een goed georganiseerde, opgeruimde en schone werkplek te krijgen en houden. En daarmee een veilige en efficiënte werkplek.

Belonen en straffen zijn klassieke methoden om gedrag te beïnvloeden. Ze lijken eenvoudig: je beloont gewenst gedrag, je straft ongewenst gedrag, en voilà — mensen veranderen hun gedrag. Maar de werkelijkheid is complexer. Beide technieken activeren vooral extrinsieke motivatie, en dat is niet voldoende voor duurzame gedragsverandering.

De valkuil van extrinsieke motivatie

Belonen kan op korte termijn effectief zijn, maar heeft een belangrijk nadeel: het kan intrinsieke motivatie ondermijnen.
Er zijn studies waarin kinderen, die uit zichzelf een gewenst gedrag vertoonden, plots werden beloond. Wat bleek? Zodra de beloning stopte, verminderde het gedrag drastisch. De kinderen associeerden het gedrag niet meer met hun eigen drijfveren, maar met de beloning.

Dit fenomeen kennen we ook uit het gezegde: “Maak van je hobby je werk, en je hebt geen hobby meer.” Zodra er een externe reden is (zoals geld, prijzen of bonussen), verdwijnt de interne motivatie om iets te doen puur omdat je het zelf belangrijk  of leuk vindt.

Ook straffen heeft voornamelijk een extrinsieke werking. Het vermindert ongewenst gedrag alleen als er regelmatig toezicht is. Straffen zorgt bovendien voor minimale naleving (“net genoeg om straf te vermijden”), tast de positieve sfeer aan en wekt vaak weerstand op. Zo is er het voorbeeld van de crèche waar een boete werd geïntroduceerd voor ouders die hun kind te laat ophalen. Na het introduceren van de boete nam het te laat ophalen niet af maar toe. Bij navraag bleek dat de ouders de boete zagen als het afkopen van het te laat komen en het maakte het daarom juist makkelijker of meer geoorloofd om te laat te zijn.

Belonen is beter dan straffen, maar alleen als je het slim en subtiel inzet.

Weerstand hoort bij verandering. Veel mensen zijn bang om weerstand tegen hun eigen voorstel te benoemen, uit angst dat ze ‘slapende honden wakker maken’ of mensen juist op een idee brengen. Toch blijkt: weerstand erkennen kan helpen om de boosheid te verminderen.

Weerstand erkennen betekent simpelweg dat je de gevoelens, zorgen of bezwaren van de ander niet negeert of wegpraat, maar juist benoemt:
“Ik begrijp dat je het vervelend vindt dat…”
“Ik zie dat je het druk hebt.”
“Ik snap dat je boos bent.”

Door weerstand actief te erkennen, toon je empathie. Je laat zien dat je de ander serieus neemt. Dit zorgt ervoor dat de reactance afneemt.

Ook de belastingdienst zet deze techniek in: ‘leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker’. Hierdoor accepteert de doelgroep sneller dat belasting betalen nooit leuk wordt, maar dat het in ieder geval wel steeds makkelijker wordt om uit te rekenen hoeveel geld ze nog van je krijgen.

Door weerstand te erkennen, vergroot je de kans op samenwerking én laat je zien dat je geen tegenstander bent, maar een partner.

Hoe kunnen we dit gebruiken als SHE professionals?

👉 Bij nieuwe regels of maatregelen: “Ik begrijp dat deze nieuwe werkwijze extra stappen vraagt. Jullie hebben het al druk, dat zie ik ook.” Vervolgens kun je uitleggen waarom het nodig is, maar de toon is nu empathisch in plaats van dwingend.

👉 Tijdens inspecties of audits: “Ik snap dat het voelt alsof we op zoek zijn naar fouten. Dat is niet prettig. We zijn hier vooral om samen te kijken waar het nóg beter kan.”

👉 In gesprekken over gedrag: “Ik zie dat je gefrustreerd bent over de verplichte PBM’s. Die frustratie snap ik. Tegelijk willen we er zeker van zijn dat je veilig thuiskomt.”

Een van de sterkste wapens om gedrag te beïnvloeden, volgens de experts is wederkerigheid.

Wederkerigheid is een oeroude sociale regel: als iemand iets voor ons doet, voelen we ons als mens bijna verplicht iets terug te doen. Dit kan een gunst, hulp of zelfs informatie zijn. Voor wat hoort wat.

Iedereen krijgt regelmatig met deze techniek te maken te maken, want in de reclamewereld en de wereld van de goede doelen wordt er vaak gebruik van gemaakt. Goede doelen sturen ons een ‘gratis’ set kaarten toe of een kerstboomversiering. De ervaring leert dat daardoor meer mensen zullen reageren met een gift voor dat goede doel. Bedrijven sturen ons gratis proefversies van diensten of producten. Ze bieden ons iets aan in de hoop dat we ons verbonden gaan voelen en uiteindelijk klant worden. In een restaurant krijgen we pepermuntjes bij de rekening, dat regelmatig leidt tot een grotere tip.

Een bekende kreeg een doos met cadeautjes voordat hij ging starten met een bijbaantje bij een organisatie die examentraining gaf. Dit zorgde ervoor dat hij zich extra verbonden voelde aan deze nieuwe werkgever.

Daaraan verwant is een techniek die ‘verklein het verzoek’ wordt genoemd, of ‘een stapje terug doen’. De verkoper vraagt eerst iets dat zo groot is dat vrijwel iedereen zal weigeren en doet daarna een kleiner verzoek. Door de afwijzing van het eerste verzoek voelen mensen zich ongemakkelijk en geneigd om “terug te geven” door in te stemmen met het tweede verzoek. Dit speelt in op het principe van wederkerigheid: de ander voelt dat jij een concessie hebt gedaan door je verzoek te verkleinen en wil dat terugbetalen door in te stemmen.

Een voorbeeld: Zou je morgen mijn hele scriptie willen nakijken? Nee? Kun je dan deze week wel de inleiding controleren?

Hoe kunnen we dat gebruiken als SHE-professionals?