Stel dat jouw organisatie besluit om aan de veiligheidscultuur te gaan werken. Misschien is er sprake van een toename in ernstige incidenten, een lage meldbereidheid of te weinig zichtbaar leiderschap. Dan is het goed om eerst de vraag te stellen: waar willen we eigenlijk naartoe?

Willen we een stap hoger komen op een veiligheidsladder? Willen we een betere meldcultuur, meer leiderschap op de werkvloer of een betere samenwerking met contractors? Of gaat het om een bredere gewenste verandering?

Een duidelijke stip op de horizon helpt. Dat hoeft geen lijst met twintig doelstellingen te zijn. Het gaat vooral om een gezamenlijk beeld van wat je uiteindelijk anders wilt zien in de dagelijkse praktijk.

Meestal gaat veel aandacht binnen een organisatie naar het voorkomen van incidenten door risico’s weg te nemen, installaties veilig te ontwerpen, werkzaamheden goed voor te bereiden en medewerkers bewust te maken van risico’s.

Maar je kunt nooit uitsluiten dat er toch iets misgaat: een brand, ernstig ongeval, lekkage, stroomuitval, overstroming of andere calamiteit. Op zo’n moment moet een organisatie voorbereid zijn.

Een noodorganisatie is effectief als niet alleen de plannen op orde zijn, maar ook mensen, middelen en verantwoordelijkheden daadwerkelijk functioneren tijdens een noodsituatie.

Eerder schreef ik over de inrichting van één samenhangend managementsysteem. Dat is een mooie start, maar het gaat natuurlijk vooral ook om de inhoud van zo’n systeem. Hoe kom je tot een systeem met procedures en werkinstructies waar medewerkers goed mee kunnen werken?

Waar werken mensen in ieder geval liever niet mee? Met te lange, ingewikkelde procedures die vol staan met verwijzingen naar andere documenten. Of met procedures die zijn geschreven door iemand die het werk zelf niet uitvoert.

Ik heb zelf 5 jaar als contractor gewerkt, maar heb ook vaak aan de opdrachtgeverkant gestaan. Ik heb contractorveiligheid dus van beide kanten meegemaakt.

Wat mij, net als bij projectveiligheid, is opgevallen, is dat contractorveiligheid begint ver voordat een contractor bij de poort staat om met zijn of haar werkzaamheden te beginnen. Het begint bij de selectie en contractering en loopt door tot de evaluatie van het uitgevoerde werk. Daarbij is het belangrijk je te realiseren dat je werkzaamheden kunt uitbesteden, maar daarmee niet je eigen verantwoordelijkheid voor veiligheid.

Het 7S-model van McKinsey is eind jaren zeventig ontwikkeld en verschilt van veel andere verandermodellen omdat het geen stappenplan biedt en zich ook niet alleen op gedrag richt. Het model helpt je vooral om te beoordelen welke onderdelen van de organisatie door een verandering worden geraakt, welke mogelijk mee moeten veranderen en of ze daarna nog goed op elkaar aansluiten.

Het model kijkt naar de organisatie als geheel: passen strategie, structuur, systemen, leiderschap, mensen, competenties en gedeelde waarden na de verandering nog goed bij elkaar? Daarmee kun je vooraf toetsen of een voorgenomen verandering organisatorisch klopt en welke onderdelen mogelijk mee moeten veranderen.

Het model onderscheidt zeven elementen:

• Strategie – welke koers kiest de organisatie?
• Structuur – hoe zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden georganiseerd?
• Systemen – welke processen, procedures en systemen worden gebruikt?
• Shared Values – welke waarden en overtuigingen worden werkelijk gedeeld?
• Style – welk gedrag laat het management zien?
• Staff – hebben we de juiste mensen en is het personeelsbeleid daarop ingericht?
• Skills – beschikken mensen en de organisatie over de benodigde competenties?

De eerste drie vertegenwoordigen de harde kant van de organisatie. De laatste vier hebben meer betrekking op de zachte kant.

Moet QHSE zich bezighouden met de vraag of het onderhoudsmanagement goed is geregeld? Ik denk van wel, omdat de technische staat van installaties direct samenhangt met veiligheid. Tegelijkertijd brengen onderhoudswerkzaamheden zelf ook veiligheidsrisico’s met zich mee.

Bij enkele organisaties waar ik eerder in mijn loopbaan werkte of opdrachten uitvoerde, heb ik wel eens meegemaakt dat we tijdens een overheidsinspectie met een mond vol tanden stonden omdat een inspectietermijn voor een tank of ander equipment vanuit de milieuvergunning onvoldoende bij Onderhoud in beeld was. Terwijl ik zeker wist dat dit eerder wel goed geregeld was. Op een gegeven moment ben ik daarom periodiek gaan controleren of dergelijke verplichtingen nog goed in het systeem stonden. De les voor mij: iets één keer goed inrichten betekent niet dat het daarna automatisch goed blijft gaan.

Ook heb ik toen gezien welke veiligheidsrisico’s kunnen ontstaan als onderhoud aan installaties en beveiligingen niet goed geregeld is. Daarom is de manier waarop een organisatie haar onderhoud organiseert en beheerst voor mij altijd een belangrijk QHSE-aandachtspunt geweest.

Ik geef eerlijk toe: ook ik ben weleens langs een onveilige situatie gelopen zonder er op dat moment iets van te zeggen. Gelukkig wezen collega’s me daarop. Dat zette mij aan het denken over mijn eigen rol als leider. Die rol heb je als veiligheidskundige zeker, of je nu manager bent of adviseur. Wanneer je als veiligheidskundige een onveilige situatie ziet en niets doet, ontstaat al snel de indruk dat die kennelijk acceptabel is.

Leiderschap in veiligheid gaat echter verder dan voorbeeldgedrag. Het gaat ook over de prioriteiten die worden gesteld, de middelen die beschikbaar worden gemaakt en of mensen zich vrij voelen om risico’s en fouten bespreekbaar te maken.

Een organisatie kan een volledig managementsysteem hebben, maar uiteindelijk bepalen mensen of dat in de praktijk werkt. Leiderschap bepaalt voor een belangrijk deel of afspraken op papier blijven staan of ook daadwerkelijk worden nageleefd.

Bij mijn eerste werkgever was mijn inbreng als QHSE’er in iedere fase van een project formeel geregeld. Het project kon pas naar een volgende fase nadat ik ervoor had getekend: bij het ontwerp, voor de HAZOP, bij de ontwerpdocumentatie en uiteindelijk bij de afname in het veld.

Ik ben zo’n formele werkwijze daarna eigenlijk niet vaak meer tegengekomen, maar ik zie er nog steeds de voordelen van. Niet zozeer vanwege die handtekening, maar vanwege het effect ervan. QHSE werd daarmee in iedere fase van een project betrokken. En misschien nog belangrijker: de projectorganisatie wist dat het project zonder die beoordeling niet verder kon. Dat gaf ook een drive om eisen vooraf goed vast te leggen.

Ik weet dat er genoeg QHSE’ers zullen zijn die dit geen goed idee vinden. Met zo’n handtekening krijgt QHSE immers een verantwoordelijkheid in het project die eigenlijk bij de lijn zou moeten liggen. Daar zit zeker een risico. Toch vind ik het principe erachter nog steeds sterk: zorg dat QHSE op de juiste momenten betrokken is en dat die betrokkenheid niet vrijblijvend is.

Deze werkwijze raakt aan waar voor mij borging van goede projectveiligheid over gaat. Niet alleen controleren of er tijdens de uitvoering veilig wordt gewerkt, maar veiligheid gedurende het hele project organiseren.

Hoe voorkom je dat een managementsysteem langzaam verandert in een verzameling documenten waarin niemand meer de samenhang ziet?

In sommige van mijn vorige werkomgevingen zag ik veel beleidsstukken, procedures, werkinstructies en formulieren die ooit logisch waren, maar in de loop van de tijd deels verouderd waren geraakt of minder goed op elkaar aansloten.

Dat is jammer, want een goed managementsysteem moet niet alleen inhoudelijk kloppen, maar ook logisch zijn opgebouwd. Het moet duidelijk maken hoe processen en afspraken met elkaar samenhangen en medewerkers helpen om de juiste informatie te vinden. In deze blog – met de nadruk op de structuur van managementsystemen – deel ik een aantal best practices die ik in de praktijk ben tegengekomen.

“Onze veiligheidscultuur staat op trede 3.”

Het klinkt overtuigend. Maar weten we daarmee eigenlijk hoe onze veiligheidscultuur ervoor staat? Zo’n trede vertelt maar een deel van het verhaal.

Kun je veiligheidscultuur eigenlijk meten?

Een bruikbare manier om dit te begrijpen is het lagenmodel van organisatiecultuur van Edgar Schein. Cultuur bestaat uit meerdere lagen, ook wel vergeleken met de schillen van een ui. Aan de buitenkant zien we gedrag, systemen en wat mensen zeggen belangrijk te vinden. De kern wordt gevormd door dieperliggende, vaak impliciete gedeelde aannames. Juist die laten zich niet rechtstreeks met een vragenlijst meten.

Ook met andere methoden kunnen we die onderliggende cultuur proberen te doorgronden, maar geen enkele methode geeft ons een volledige en objectieve meting ervan.

Daarom moeten we voorzichtig zijn met uitspraken als: onze veiligheidscultuur bevindt zich op trede 3. Zo nauwkeurig weten we dat helemaal niet. Dat betekent overigens niet dat een meting geen waarde heeft.