Als veiligheidskundige heb je meestal nog wel wat te wensen m.b.t. het verbeteren van de veiligheidscultuur in jouw organisatie. Je zou een programma willen starten, je hebt het al helemaal in je hoofd: themaweken, interventies, leidinggevenden trainen in veiligheidsleiderschap, veiligheidsdialogen introduceren, meer leren van bijna-ongevallen, een cultuur ontwikkelen waarin mensen elkaar (nog meer) aanspreken op risicovol gedrag.

Je hebt waarschijnlijk ook goed onderbouwd – althans, dat vind je zelf – waarom het nodig is. Misschien heb je zelfs al een externe partij gevonden die kan ondersteunen.

Maar daarna loopt het vaak minder soepel dan verwacht.

Is het wel nodig om het zo groot aan te pakken? Wat gaat het opleveren? Komt dit niet op een heel ongelukkig moment? Er zijn andere prioriteiten, weinig budget en operationele uitdagingen die eerst aandacht vragen.

Kortom: de organisatie is nog niet bezig met het probleem waarvoor jij een oplossing hebt bedacht.

Wat doe je dan? Begin je toch in afgeslankte vorm? Of wacht je tot er een incident plaatsvindt waardoor er ineens meer urgentie is?

Dit is een dilemma waar iedere veiligheidskundige vroeg of laat tegenaan loopt. Wat hier eigenlijk onder ligt, is een veel fundamentelere vraag: Is het de taak van de veiligheidskundige om urgentie te creëren voor veiligheid? Of is dat de verantwoordelijkheid van het management?

Ik heb dit zelf ervaren bij een van mijn vorige werkgevers. Binnen de QHSE-afdeling hadden we een sterk en goed onderbouwd veiligheidscultuurprogramma ontwikkeld, maar de organisatie was er nog niet aan toe. Niet omdat mensen het er inhoudelijk mee oneens waren, maar omdat de urgentie onvoldoende werd gevoeld. Daardoor kreeg het geen prioriteit. Pas nadat er bewust was geïnvesteerd door ons in kwartier maken, ontstond het draagvlak om ermee aan de slag te gaan. Achteraf werd de noodzaak van het programma door vrijwel iedereen erkend.

Kennis en bekwaamheid van medewerkers is voor mij een van de belangrijkste veiligheidsbarrières.

Als QHSE-manager heb ik altijd sterk geloofd in training en ontwikkeling van collega’s omdat ik denk dat echt begrip van de risico’s en de bijbehorende maatregelen een belangrijke barrière is. Ik ben zelf nooit gestopt met leren en vind het belangrijk steeds nieuwe inzichten te blijven opdoen. Dat vind ik ook zo mooi aan ons vakgebied, dat het zo breed is dat je nooit uitgeleerd raakt.

Maak onderscheid tussen opleiding, training en instructie

Wat ik in de praktijk vaak zie, is dat organisaties alles op één hoop gooien. Terwijl er een groot verschil zit tussen opleiding, training en instructie.

Een opleiding is vaak breder en langduriger gericht op kennis en vakbekwaamheid.
Een training is meer gericht op vaardigheden, gedrag of specifieke situaties.
En een instructie gaat meestal over concrete werkwijzen, procedures of afspraken.

Dat onderscheid is belangrijk. Want als je niet duidelijk vastlegt wat iemand precies nodig heeft voor een functie, ontstaat er al snel onduidelijkheid.

Daarom geloof ik sterk in het werken met een competentie- of trainingsmatrix. Voor iedere functie zou je moeten vastleggen welke opleidingen, trainingen en instructies vereist zijn, minimale inhoud, niveau en duur, hoe vaak herhaling nodig is en hoe je vaststelt dat iemand bekwaam is.

Maar een matrix alleen is niet genoeg. Je moet het ook actief beheren. In grotere organisaties vind ik de rol van een training coördinator daarom essentieel. Iemand moet overzicht houden, verlopen certificaten signaleren, herhalingstrainingen organiseren en bewaken dat mensen daadwerkelijk bekwaam blijven.

Vorige week schreef ik over de vijf veranderkleuren. Mensen met geel als voorkeurskleur geloven dat verandering ontstaat door belangen van belangrijke spelers bij elkaar te brengen via overleg, onderhandeling en consensus. Stakeholders spelen daarin een centrale rol.

Hoewel mijn eigen voorkeurskleur meer groen is, geloof ik sterk in het belang van stakeholders en het actief betrekken van de omgeving waarin je opereert. Binnen QHSE zie ik regelmatig dat het succes van een verandering afhankelijk is van goede samenwerking. Een nieuwe werkwijze kan op papier perfect zijn, maar als de mensen die ermee moeten werken zich niet gehoord voelen, wordt de kans op succes veel kleiner. Andersom kunnen eenvoudige verbeteringen juist succesvol zijn omdat de juiste mensen vanaf het begin betrokken waren.

Wat ik sterk vind aan goede QHSE-risicobeheersing, is dat je niet vertrouwt op één maatregel, één proces of één persoon. Juist door meerdere verdedigingslagen aan te brengen, verklein je de kans dat risico’s onvoldoende worden beheerst.

Daarom ben ik een groot voorstander van het 3 Lines of Defense (3LOD)-model. Het maakt expliciet dat QHSE-risicobeheersing niet de taak is van één specialist of afdeling, maar een gezamenlijke verantwoordelijkheid die op verschillende niveaus wordt georganiseerd. Gelukkig hebben de meeste organisaties waar ik gewerkt heb dit model, in een of andere vorm, geïmplementeerd.

Organisatieverandering lukt zelden met een standaardaanpak. Wat in de ene organisatie werkt, kan in een andere juist weerstand oproepen.

Daarom is het belangrijk te begrijpen hoe een organisatie het liefst verandert, bijvoorbeeld:

•             Worden veranderingen vooral ingevoerd via plannen en procedures?

•             Via onderhandelingen en belangen?

•             Door motivatie en beloning?

•             Of via leren en ontwikkeling?

De Caluwé en Vermaak beschrijven vijf manieren om naar organisaties en organisatieverandering te kijken. Om deze strategieën herkenbaar te maken, koppelden zij ze aan vijf kleuren. Geen van deze kleuren is beter dan de andere, in de praktijk worden ze vaak gecombineerd. Vrijwel iedere organisatie, afdeling of manager heeft één of meer dominante voorkeurskleuren.

Veiligheid wordt in veel organisaties sterk benadrukt in beleid, missie en visie en interne communicatie. Medewerkers kijken echter vooral naar wat ze om zich heen zien, het gedrag van collega’s en leidinggevenden.

Zoals een voormalige CEO van BP het treffend verwoordde:

“We can say something is important all day long, but if it is not visible in how work gets done, it has very little impact. What people respond to is not what we say, but what they see.”

Daar ben ik het helemaal mee eens. Je kunt benadrukken dat veiligheid belangrijk is, maar als dat niet zichtbaar is in het dagelijks handelen, heeft dat weinig effect. Mensen reageren op gedrag, niet op woorden. Dus: “walk the talk”.

Onafhankelijkheid is voor vrijwel iedere veiligheidskundige op enig moment in zijn of haar carrière een terugkerend thema. Ook op LinkedIn zie ik er regelmatig discussies over.

Grofweg zijn er twee kampen. Het eerste kamp vindt dat een veiligheidskundige pas echt onafhankelijk is als hij of zij in een aparte afdeling zit, zo hoog mogelijk in de organisatie opgehangen. Het andere kamp vindt juist dat een veiligheidskundige dicht bij de operatie moet staan. Nabijheid vergroot volgens hen invloed, mits je goed borgt dat de veiligheidskundige onafhankelijk kan adviseren.

Persoonlijk zou ik graag beide kampen in een organisatie willen zien. Ik denk dat het onderbrengen van alle veiligheidskundigen in één centrale afdeling zo hoog mogelijk in de organisatie in het verleden vaak vooral werd ingegeven door efficiëntie en kostenoverwegingen. Ik denk dat nabijheid juist invloed vergroot en ook helpt om verantwoordelijkheid voor veiligheid sterker in de operatie te verankeren. Wanneer veiligheidskundigen te ver van de operatie af staan, ontstaat het risico dat veiligheid wordt gezien als iets van de staf in plaats van een verantwoordelijkheid van de lijn.

Tegelijkertijd denk ik dat er een tweede schil moet zijn die deze onafhankelijkheid bewaakt en hoger in de organisatie is gepositioneerd.

“Never waste a good crisis,” zeggen managers wel eens. Het klinkt cynisch, maar er zit een kern van waarheid in.

Soms heb je een crisis nodig om aandacht te krijgen voor iets waarvan je al langer weet dat het beter moet. En omgekeerd: zonder urgentie is het lastig om prioriteit te krijgen voor iets wat jij als HSE professional wilt veranderen, zeker in organisaties met volle agenda’s en concurrerende belangen.

Dat is precies waarom urgentie zo’n centrale rol speelt in het verandermodel van John Kotter. Sterker nog: het is de eerste stap.

Wat doe je als ‘klantgerichtheid’ jullie kernwaarde is, maar een klant vraagt om de uitkomsten van een veiligheidsaudit af te zwakken?

Dat is precies het moment waarop kernwaarden echt betekenis krijgen. Ze helpen je stil te staan bij de vraag: wat vinden wij het belangrijkst, en waar trekken we de grens?
Het zijn de situaties waarin druk ontstaat, die zichtbaar maken of kernwaarden daadwerkelijk richting geven.

Waarschijnlijk ga je het gesprek met de klant aan. Je probeert te begrijpen waar de vraag vandaan komt en zoekt samen naar een oplossing, zonder concessies te doen aan veiligheid of integriteit.

Ik weet het nog goed. Ik was nog niet zo lang aan het werk en de ISO-auditor kwam langs. Op de vraag hoe ik controleerde of ons eindproduct aan de specificaties voldeed, haalde ik een kopie uit mijn la.

Niet oké natuurlijk, ik had het officiële document moeten gebruiken.

Dat die specificatie al drie jaar niet was gewijzigd en het lab vijf minuten lopen was, deed niet ter zake. Resultaat: onze enige minor dat jaar.

Zelfs toen dacht ik al: welke auditor gelooft dat medewerkers hier elke dag braaf die vijf minuten naar het lab lopen? En… is een audit niet meer dan een compliance vinkje?