Eerder schreef ik over de rode manier van veranderen: gedrag beïnvloeden door belonen, erkenning en soms straffen. Behavior Based Safety (BBS) is een methode die bij deze benadering aansluit. Door gedrag te observeren, feedback te geven en gewenst gedrag positief te bekrachtigen, probeert men incidenten te voorkomen.

BBS werkt meestal volgens een vaste cyclus:

1. Identificeren van kritisch veiligheidsgedrag: welke concrete gedragingen maken het verschil?
2. Observeren van gedrag op de werkvloer: collega’s of leidinggevenden voeren gestructureerde observaties uit.
3. Directe feedback geven: gewenst gedrag wordt bekrachtigd en onveilig gedrag besproken.
4. Data analyseren en trends volgen: observaties worden verzameld om patronen en verbeterpunten zichtbaar te maken.

De methode is gebaseerd op gedragspsychologische principes, waaronder het ABC-model waarover ik eerder schreef: Antecedent (wat gaat aan gedrag vooraf?), Behavior (het gedrag zelf) en Consequence (wat volgt erop?). Gedrag dat directe, zekere en positieve gevolgen heeft, wordt eerder herhaald.

BBS kun je bijvoorbeeld integreren in veiligheidsrondes of bezoeken aan de werkvloer.

Een voordeel van BBS is dat het veiligheidsgedrag concreet en observeerbaar maakt. Vooral wanneer gewenst gedrag duidelijk is omschreven, positief wordt versterkt en belemmeringen voor veilig gedrag worden weggenomen, kan deze methode effectief zijn. Een belangrijk risico is dat BBS zich te veel richt op individueel gedrag, waardoor onderliggende oorzaken in de organisatie buiten beeld blijven.

In een van mijn eerdere functies werkte ik bij een ingenieursbureau waar ik voor het eerst goed zag hoe verschillende risicoanalyses elkaar kunnen aanvullen. Wat ik daar sterk aan vond, was dat we breed begonnen en daarna de verschillende risico’s in meer detail bekeken.

Begin breed en zoom daarna in

Bij het ontwerpen van een installatie begonnen we met de grote gevaren. Meestal werd daarvoor een HAZID (Hazard Identification) als instrument ingezet. Met een HAZID brachten we vroeg in het ontwerp de relevante gevaren en ongevalsscenario’s breed in beeld, van vrijkomen van toxische stoffen tot overstromingen en van explosies tot cyberaanvallen.

Ook een QRA (Quantitative Risk Assessment) moest meestal worden opgesteld, een brede risicoanalyse die voorgeschreven kan worden door de overheid of die bedrijven zelf als instrument inzetten, om scenario’s met gevaarlijke stoffen (brand/explosie, vrijkomen van toxische stoffen) door te rekenen en de risico’s voor de omgeving te beoordelen.

Als er wat meer detail bekend was, deden we een lay-out HSE review: staat de lawaaiige apparatuur niet te dicht bij de grens van de inrichting? Kun je installatieonderdelen met brandbaar materiaal goed benaderen met blusmiddelen? Staan pompen die H2S bevatten niet te dicht bij vluchtroutes? Staan gebouwen op de meest veilige plek? Voldoet de lay-out aan de normen die je van toepassing hebt verklaard?

Vervolgens zoomden we in op de installatie in meer detail. Waar kunnen branden ontstaan en welke installatiedelen of constructies moeten daartegen worden beschermd? Waar is brandwerende bescherming nodig tegen een pool of jet fire? Waar kunnen brandbare of toxische gassen vrijkomen? En waar is dus gas en vlamdetectie nodig?

En wat gebeurt er als zich een zwaar scenario voordoet terwijl mensen in een gebouw op het terrein aanwezig zijn? Met een Occupied Building Risk Assessment, OBRA, kan worden gekeken welke scenario’s een bezet gebouw kunnen treffen en wat dat betekent voor bijvoorbeeld de locatie, constructie en bescherming van de mensen in dat gebouw.

Met een HAZOP keken we systematisch naar procesafwijkingen. Wat gebeurt er bij bijvoorbeeld te hoge of te lage druk, geen of te veel flow of een te hoge temperatuur? Wat kan daarvan de oorzaak zijn, wat zijn de gevolgen en welke beveiligingen zijn aanwezig?

Als vervolgens de vraag ontstond of de aanwezige beschermingslagen voldoende zijn, kon LOPA (Layer of Protection Analysis) worden toegepast. En met bowties (vlinderdasmodel) kun je belangrijke scenario’s en de preventieve en mitigerende barrières die je hebt ingericht overzichtelijk bij elkaar brengen.

Stel dat jouw organisatie besluit om aan de veiligheidscultuur te gaan werken. Misschien is er sprake van een toename in ernstige incidenten, een lage meldbereidheid of te weinig zichtbaar leiderschap. Dan is het goed om eerst de vraag te stellen: waar willen we eigenlijk naartoe?

Willen we een stap hoger komen op een veiligheidsladder? Willen we een betere meldcultuur, meer leiderschap op de werkvloer of een betere samenwerking met contractors? Of gaat het om een bredere gewenste verandering?

Een duidelijke stip op de horizon helpt. Dat hoeft geen lijst met twintig doelstellingen te zijn. Het gaat vooral om een gezamenlijk beeld van wat je uiteindelijk anders wilt zien in de dagelijkse praktijk.

Meestal gaat veel aandacht binnen een organisatie naar het voorkomen van incidenten door risico’s weg te nemen, installaties veilig te ontwerpen, werkzaamheden goed voor te bereiden en medewerkers bewust te maken van risico’s.

Maar je kunt nooit uitsluiten dat er toch iets misgaat: een brand, ernstig ongeval, lekkage, stroomuitval, overstroming of andere calamiteit. Op zo’n moment moet een organisatie voorbereid zijn.

Een noodorganisatie is effectief als niet alleen de plannen op orde zijn, maar ook mensen, middelen en verantwoordelijkheden daadwerkelijk functioneren tijdens een noodsituatie.

Eerder schreef ik over de inrichting van één samenhangend managementsysteem. Dat is een mooie start, maar het gaat natuurlijk vooral ook om de inhoud van zo’n systeem. Hoe kom je tot een systeem met procedures en werkinstructies waar medewerkers goed mee kunnen werken?

Waar werken mensen in ieder geval liever niet mee? Met te lange, ingewikkelde procedures die vol staan met verwijzingen naar andere documenten. Of met procedures die zijn geschreven door iemand die het werk zelf niet uitvoert.

Ik heb zelf 5 jaar als contractor gewerkt, maar heb ook vaak aan de opdrachtgeverkant gestaan. Ik heb contractorveiligheid dus van beide kanten meegemaakt.

Wat mij, net als bij projectveiligheid, is opgevallen, is dat contractorveiligheid begint ver voordat een contractor bij de poort staat om met zijn of haar werkzaamheden te beginnen. Het begint bij de selectie en contractering en loopt door tot de evaluatie van het uitgevoerde werk. Daarbij is het belangrijk je te realiseren dat je werkzaamheden kunt uitbesteden, maar daarmee niet je eigen verantwoordelijkheid voor veiligheid.

Het 7S-model van McKinsey is eind jaren zeventig ontwikkeld en verschilt van veel andere verandermodellen omdat het geen stappenplan biedt en zich ook niet alleen op gedrag richt. Het model helpt je vooral om te beoordelen welke onderdelen van de organisatie door een verandering worden geraakt, welke mogelijk mee moeten veranderen en of ze daarna nog goed op elkaar aansluiten.

Het model kijkt naar de organisatie als geheel: passen strategie, structuur, systemen, leiderschap, mensen, competenties en gedeelde waarden na de verandering nog goed bij elkaar? Daarmee kun je vooraf toetsen of een voorgenomen verandering organisatorisch klopt en welke onderdelen mogelijk mee moeten veranderen.

Het model onderscheidt zeven elementen:

• Strategie – welke koers kiest de organisatie?
• Structuur – hoe zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden georganiseerd?
• Systemen – welke processen, procedures en systemen worden gebruikt?
• Shared Values – welke waarden en overtuigingen worden werkelijk gedeeld?
• Style – welk gedrag laat het management zien?
• Staff – hebben we de juiste mensen en is het personeelsbeleid daarop ingericht?
• Skills – beschikken mensen en de organisatie over de benodigde competenties?

De eerste drie vertegenwoordigen de harde kant van de organisatie. De laatste vier hebben meer betrekking op de zachte kant.

Moet QHSE zich bezighouden met de vraag of het onderhoudsmanagement goed is geregeld? Ik denk van wel, omdat de technische staat van installaties direct samenhangt met veiligheid. Tegelijkertijd brengen onderhoudswerkzaamheden zelf ook veiligheidsrisico’s met zich mee.

Bij enkele organisaties waar ik eerder in mijn loopbaan werkte of opdrachten uitvoerde, heb ik wel eens meegemaakt dat we tijdens een overheidsinspectie met een mond vol tanden stonden omdat een inspectietermijn voor een tank of ander equipment vanuit de milieuvergunning onvoldoende bij Onderhoud in beeld was. Terwijl ik zeker wist dat dit eerder wel goed geregeld was. Op een gegeven moment ben ik daarom periodiek gaan controleren of dergelijke verplichtingen nog goed in het systeem stonden. De les voor mij: iets één keer goed inrichten betekent niet dat het daarna automatisch goed blijft gaan.

Ook heb ik toen gezien welke veiligheidsrisico’s kunnen ontstaan als onderhoud aan installaties en beveiligingen niet goed geregeld is. Daarom is de manier waarop een organisatie haar onderhoud organiseert en beheerst voor mij altijd een belangrijk QHSE-aandachtspunt geweest.

Ik geef eerlijk toe: ook ik ben weleens langs een onveilige situatie gelopen zonder er op dat moment iets van te zeggen. Gelukkig wezen collega’s me daarop. Dat zette mij aan het denken over mijn eigen rol als leider. Die rol heb je als veiligheidskundige zeker, of je nu manager bent of adviseur. Wanneer je als veiligheidskundige een onveilige situatie ziet en niets doet, ontstaat al snel de indruk dat die kennelijk acceptabel is.

Leiderschap in veiligheid gaat echter verder dan voorbeeldgedrag. Het gaat ook over de prioriteiten die worden gesteld, de middelen die beschikbaar worden gemaakt en of mensen zich vrij voelen om risico’s en fouten bespreekbaar te maken.

Een organisatie kan een volledig managementsysteem hebben, maar uiteindelijk bepalen mensen of dat in de praktijk werkt. Leiderschap bepaalt voor een belangrijk deel of afspraken op papier blijven staan of ook daadwerkelijk worden nageleefd.

Bij mijn eerste werkgever was mijn inbreng als QHSE’er in iedere fase van een project formeel geregeld. Het project kon pas naar een volgende fase nadat ik ervoor had getekend: bij het ontwerp, voor de HAZOP, bij de ontwerpdocumentatie en uiteindelijk bij de afname in het veld.

Ik ben zo’n formele werkwijze daarna eigenlijk niet vaak meer tegengekomen, maar ik zie er nog steeds de voordelen van. Niet zozeer vanwege die handtekening, maar vanwege het effect ervan. QHSE werd daarmee in iedere fase van een project betrokken. En misschien nog belangrijker: de projectorganisatie wist dat het project zonder die beoordeling niet verder kon. Dat gaf ook een drive om eisen vooraf goed vast te leggen.

Ik weet dat er genoeg QHSE’ers zullen zijn die dit geen goed idee vinden. Met zo’n handtekening krijgt QHSE immers een verantwoordelijkheid in het project die eigenlijk bij de lijn zou moeten liggen. Daar zit zeker een risico. Toch vind ik het principe erachter nog steeds sterk: zorg dat QHSE op de juiste momenten betrokken is en dat die betrokkenheid niet vrijblijvend is.

Deze werkwijze raakt aan waar voor mij borging van goede projectveiligheid over gaat. Niet alleen controleren of er tijdens de uitvoering veilig wordt gewerkt, maar veiligheid gedurende het hele project organiseren.