Het kiezen van een goede interventie is slechts een deel van een succesvolle verandering. Minstens zo belangrijk is de manier waarop de verandering wordt georganiseerd en geïmplementeerd. Het Veranderkrachtmodel van Ten Have biedt hiervoor een praktisch kader.

Het model laat zien dat duurzame verandering niet ontstaat door losse interventies, maar door het samenspel van vier krachten: Rationale, Focus, Energie en Effect. Veranderkracht ontstaat wanneer deze krachten met elkaar in balans zijn en elkaar versterken. De context van de organisatie beïnvloedt daarbij voortdurend het succes van de verandering.

Om de werking van het model te illustreren, wordt het toegepast op een herkenbare praktijksituatie: in veel laboratoria hangen lijsten met PBM’s, worden trainingen gegeven en starten regelmatig veiligheidscampagnes. Toch blijkt in de praktijk dat medewerkers niet altijd de juiste handschoenen dragen.

In mijn vorige blogs heb ik beschreven hoe je samen komt tot een gedragen missie, visie en kernwaarden. Daarmee is duidelijk waar je naartoe wilt en welk gedrag daarbij past. Maar een ambitie alleen is niet genoeg. De volgende stap is minstens zo belangrijk: welke keuzes maak je om die ambitie daadwerkelijk te realiseren? Welke route kies je en hoe vertaal je die naar concrete resultaten?

Wat is een strategie?

Een strategie beschrijft de keuzes die een organisatie maakt om haar ambities te realiseren. Je bepaalt waar je de komende jaren op focust, welke middelen je inzet en wat je bewust niet doet.

Een goede strategie geeft richting, helpt prioriteiten stellen en beweegt mee met veranderingen in de omgeving.

Wat is een meerjarenplan?

Het meerjarenplan vertaalt de strategie naar concrete doelen, acties, verantwoordelijkheden en mijlpalen, meestal voor een periode van drie tot vijf jaar.

De strategie bepaalt de richting; het meerjarenplan maakt die richting concreet.

Strategie en meerjarenplan horen onlosmakelijk bij elkaar. Zonder plan blijft een strategie een mooi verhaal. Zonder strategie wordt een meerjarenplan een verzameling losse acties.

Door beide samen met medewerkers en stakeholders op te stellen, ontstaat focus, draagvlak en een gezamenlijke koers.

Binnen Lean wordt de visie vaak aangeduid als True North: het ultieme doel waar een organisatie of team voortdurend naartoe werkt. Het is een ambitieuze stip op de horizon die richting geeft aan alle keuzes en verbeteringen, ook als dat doel op korte termijn (vrijwel) onhaalbaar lijkt (zoals vrede op aarde). Een visie van nul incidenten past goed binnen deze gedachte. Veel veiligheidskundigen vinden dit niet realistisch, maar juist als inspirerende stip op de horizon kan zo’n ambitie helpen om organisaties voortdurend te blijven verbeteren.

Een missie en visie hebben pas waarde wanneer medewerkers zich erin herkennen. Tijdens mijn werk kreeg ik vroeg of laat steeds dezelfde vragen: Waar staan we eigenlijk voor als afdeling? Waarom doen we wat we doen? En waar willen we naartoe?

Goede vragen, want zonder een gezamenlijke richting wordt het lastig om keuzes te maken en prioriteiten te stellen. Daarbij gaat het niet om míjn persoonlijke antwoord, maar juist om samen als team of afdeling te bepalen waar je voor staat en welke richting je op wilt. Een heldere missie en visie geven richting aan beleid, strategie en dagelijkse keuzes. Maar hoe kom je tot een missie en visie die daadwerkelijk door de organisatie worden gedragen?

Een verandering is pas succesvol wanneer medewerkers hun gedrag daadwerkelijk aanpassen. Dat is de basis van het ADKAR-model dat hiervoor een praktische aanpak biedt.

Waar veel verandermodellen zich richten op strategie, structuur en processen, richt het ADKAR-model van Jeff Hiatt (Prosci) zich op de menselijke kant van de organisatieverandering. Het model kijkt naar wat er bij individuele medewerkers moet gebeuren om nieuw gedrag te laten ontstaan en gaat uit van de gedachte dat organisatieverandering alleen succesvol is wanneer individuele medewerkers hun gedrag veranderen.

Met andere woorden: een nieuwe procedure, een nieuw systeem of een nieuwe strategie verandert op zichzelf niets. Pas wanneer medewerkers hun gedrag aanpassen, verandert de organisatie daadwerkelijk.

Iedere organisatie beschikt over honderden veiligheidsregels. Toch bepalen een relatief klein aantal regels of iemand aan het einde van de dag gezond thuiskomt of met blijvend letsel naar huis gaat. Juist die regels verdienen maximale aandacht. Dat is de gedachte achter Life Saving Rules.

Tijdens mijn periode als contractor maakte ik voor het eerst kennis met Life Saving Rules (LSR). Ik was er direct enthousiast over, vooral omdat ze de aandacht richten op de veiligheidsregels die er echt toe doen. Tegelijkertijd zag ik ook de keerzijde van de manier waarop ze destijds werden toegepast.

 In de beginjaren werden overtredingen van Life Saving Rules, met name door contractors, vaak zonder veel nuance bestraft. Ik herinner me een collega die niet langer welkom was bij een opdrachtgever omdat hij tijdens het autorijden zijn telefoon had opgenomen. Een week daarvoor was dat gedrag nog de normaalste zaak van de wereld. Een andere collega liep tijdens een inspectie mee in een sleuf van iets meer dan één meter diep en werd direct van het terrein verwijderd omdat hij volgens de organisatie een besloten ruimte had betreden zonder zich aan de Life Saving Rules te houden. Dat hij niet wist dat deze definitie kort daarvoor was gewijzigd, maakte geen verschil.

Gelukkig zijn de meeste organisaties inmiddels verder. Life Saving Rules worden steeds minder gebruikt als een afrekeninstrument en steeds meer als puur een hulpmiddel om de aandacht te richten op de risico’s met de grootste mogelijke gevolgen.

Veel organisaties beschikken over grote hoeveelheden data. Maar welke informatie is gewenst om betere beslissingen te nemen en processen te verbeteren?

Van data naar inzicht

Data zijn losse feiten, zoals het aantal proces afwijkingen, incidenten, meldingen of audits. Door deze gegevens te ordenen ontstaat informatie, bijvoorbeeld het aantal incidenten per locatie of per maand.

Inzicht ontstaat wanneer je verbanden legt en de cijfers in hun context bekijkt. Dan wordt duidelijk waarom ontwikkelingen optreden en waar mogelijkheden voor verbetering liggen. Een dashboard is daarbij geen doel op zich, maar een hulpmiddel om die patronen zichtbaar te maken.

Waarom dashboards?

Een goed dashboard geeft medewerkers en leidinggevenden op elk moment inzicht in de prestaties van hun team of proces. Daardoor hoeven zij niet te wachten op een maand- of kwartaalrapportage om te zien hoe het ervoor staat. Afwijkingen worden eerder zichtbaar en kunnen sneller worden besproken en opgepakt.

Dat stelt wel eisen aan de kwaliteit van het dashboard. De gegevens moeten betrouwbaar zijn, regelmatig worden bijgewerkt en gebruikers moeten weten hoe actueel de informatie is. Een dashboard dat twee weken achterloopt, kan een heel ander beeld geven dan de actuele situatie en leidt gemakkelijk tot verkeerde conclusies.

Als veiligheidskundige heb je meestal nog wel wat te wensen m.b.t. het verbeteren van de veiligheidscultuur in jouw organisatie. Je zou een programma willen starten, je hebt het al helemaal in je hoofd: themaweken, interventies, leidinggevenden trainen in veiligheidsleiderschap, veiligheidsdialogen introduceren, meer leren van bijna-ongevallen, een cultuur ontwikkelen waarin mensen elkaar (nog meer) aanspreken op risicovol gedrag.

Je hebt waarschijnlijk ook goed onderbouwd – althans, dat vind je zelf – waarom het nodig is. Misschien heb je zelfs al een externe partij gevonden die kan ondersteunen.

Maar daarna loopt het vaak minder soepel dan verwacht.

Is het wel nodig om het zo groot aan te pakken? Wat gaat het opleveren? Komt dit niet op een heel ongelukkig moment? Er zijn andere prioriteiten, weinig budget en operationele uitdagingen die eerst aandacht vragen.

Kortom: de organisatie is nog niet bezig met het probleem waarvoor jij een oplossing hebt bedacht.

Wat doe je dan? Begin je toch in afgeslankte vorm? Of wacht je tot er een incident plaatsvindt waardoor er ineens meer urgentie is?

Dit is een dilemma waar iedere veiligheidskundige vroeg of laat tegenaan loopt. Wat hier eigenlijk onder ligt, is een veel fundamentelere vraag: Is het de taak van de veiligheidskundige om urgentie te creëren voor veiligheid? Of is dat de verantwoordelijkheid van het management?

Ik heb dit zelf ervaren bij een van mijn vorige werkgevers. Binnen de QHSE-afdeling hadden we een sterk en goed onderbouwd veiligheidscultuurprogramma ontwikkeld, maar de organisatie was er nog niet aan toe. Niet omdat mensen het er inhoudelijk mee oneens waren, maar omdat de urgentie onvoldoende werd gevoeld. Daardoor kreeg het geen prioriteit. Pas nadat er bewust was geïnvesteerd door ons in kwartier maken, ontstond het draagvlak om ermee aan de slag te gaan. Achteraf werd de noodzaak van het programma door vrijwel iedereen erkend.

Kennis en bekwaamheid van medewerkers is voor mij een van de belangrijkste veiligheidsbarrières.

Als QHSE-manager heb ik altijd sterk geloofd in training en ontwikkeling van collega’s omdat ik denk dat echt begrip van de risico’s en de bijbehorende maatregelen een belangrijke barrière is. Ik ben zelf nooit gestopt met leren en vind het belangrijk steeds nieuwe inzichten te blijven opdoen. Dat vind ik ook zo mooi aan ons vakgebied, dat het zo breed is dat je nooit uitgeleerd raakt.

Maak onderscheid tussen opleiding, training en instructie

Wat ik in de praktijk vaak zie, is dat organisaties alles op één hoop gooien. Terwijl er een groot verschil zit tussen opleiding, training en instructie.

Een opleiding is vaak breder en langduriger gericht op kennis en vakbekwaamheid.
Een training is meer gericht op vaardigheden, gedrag of specifieke situaties.
En een instructie gaat meestal over concrete werkwijzen, procedures of afspraken.

Dat onderscheid is belangrijk. Want als je niet duidelijk vastlegt wat iemand precies nodig heeft voor een functie, ontstaat er al snel onduidelijkheid.

Daarom geloof ik sterk in het werken met een competentie- of trainingsmatrix. Voor iedere functie zou je moeten vastleggen welke opleidingen, trainingen en instructies vereist zijn, minimale inhoud, niveau en duur, hoe vaak herhaling nodig is en hoe je vaststelt dat iemand bekwaam is.

Maar een matrix alleen is niet genoeg. Je moet het ook actief beheren. In grotere organisaties vind ik de rol van een training coördinator daarom essentieel. Iemand moet overzicht houden, verlopen certificaten signaleren, herhalingstrainingen organiseren en bewaken dat mensen daadwerkelijk bekwaam blijven.

Vorige week schreef ik over de vijf veranderkleuren. Mensen met geel als voorkeurskleur geloven dat verandering ontstaat door belangen van belangrijke spelers bij elkaar te brengen via overleg, onderhandeling en consensus. Stakeholders spelen daarin een centrale rol.

Hoewel mijn eigen voorkeurskleur meer groen is, geloof ik sterk in het belang van stakeholders en het actief betrekken van de omgeving waarin je opereert. Binnen QHSE zie ik regelmatig dat het succes van een verandering afhankelijk is van goede samenwerking. Een nieuwe werkwijze kan op papier perfect zijn, maar als de mensen die ermee moeten werken zich niet gehoord voelen, wordt de kans op succes veel kleiner. Andersom kunnen eenvoudige verbeteringen juist succesvol zijn omdat de juiste mensen vanaf het begin betrokken waren.

Wat ik sterk vind aan goede QHSE-risicobeheersing, is dat je niet vertrouwt op één maatregel, één proces of één persoon. Juist door meerdere verdedigingslagen aan te brengen, verklein je de kans dat risico’s onvoldoende worden beheerst.

Daarom ben ik een groot voorstander van het 3 Lines of Defense (3LOD)-model. Het maakt expliciet dat QHSE-risicobeheersing niet de taak is van één specialist of afdeling, maar een gezamenlijke verantwoordelijkheid die op verschillende niveaus wordt georganiseerd. Gelukkig hebben de meeste organisaties waar ik gewerkt heb dit model, in een of andere vorm, geïmplementeerd.