Het 7S-model van McKinsey is eind jaren zeventig ontwikkeld en verschilt van veel andere verandermodellen omdat het geen stappenplan biedt en zich ook niet alleen op gedrag richt. Het model helpt je vooral om te beoordelen welke onderdelen van de organisatie door een verandering worden geraakt, welke mogelijk mee moeten veranderen en of ze daarna nog goed op elkaar aansluiten.

Het model kijkt naar de organisatie als geheel: passen strategie, structuur, systemen, leiderschap, mensen, competenties en gedeelde waarden na de verandering nog goed bij elkaar? Daarmee kun je vooraf toetsen of een voorgenomen verandering organisatorisch klopt en welke onderdelen mogelijk mee moeten veranderen.

Het model onderscheidt zeven elementen:

• Strategie – welke koers kiest de organisatie?
• Structuur – hoe zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden georganiseerd?
• Systemen – welke processen, procedures en systemen worden gebruikt?
• Shared Values – welke waarden en overtuigingen worden werkelijk gedeeld?
• Style – welk gedrag laat het management zien?
• Staff – hebben we de juiste mensen en is het personeelsbeleid daarop ingericht?
• Skills – beschikken mensen en de organisatie over de benodigde competenties?

De eerste drie vertegenwoordigen de harde kant van de organisatie. De laatste vier hebben meer betrekking op de zachte kant.

Moet QHSE zich bezighouden met de vraag of het onderhoudsmanagement goed is geregeld? Ik denk van wel, omdat de technische staat van installaties direct samenhangt met veiligheid. Tegelijkertijd brengen onderhoudswerkzaamheden zelf ook veiligheidsrisico’s met zich mee.

Bij enkele organisaties waar ik eerder in mijn loopbaan werkte of opdrachten uitvoerde, heb ik wel eens meegemaakt dat we tijdens een overheidsinspectie met een mond vol tanden stonden omdat een inspectietermijn voor een tank of ander equipment vanuit de milieuvergunning onvoldoende bij Onderhoud in beeld was. Terwijl ik zeker wist dat dit eerder wel goed geregeld was. Op een gegeven moment ben ik daarom periodiek gaan controleren of dergelijke verplichtingen nog goed in het systeem stonden. De les voor mij: iets één keer goed inrichten betekent niet dat het daarna automatisch goed blijft gaan.

Ook heb ik toen gezien welke veiligheidsrisico’s kunnen ontstaan als onderhoud aan installaties en beveiligingen niet goed geregeld is. Daarom is de manier waarop een organisatie haar onderhoud organiseert en beheerst voor mij altijd een belangrijk QHSE-aandachtspunt geweest.

Ik geef eerlijk toe: ook ik ben weleens langs een onveilige situatie gelopen zonder er op dat moment iets van te zeggen. Gelukkig wezen collega’s me daarop. Dat zette mij aan het denken over mijn eigen rol als leider. Die rol heb je als veiligheidskundige zeker, of je nu manager bent of adviseur. Wanneer je als veiligheidskundige een onveilige situatie ziet en niets doet, ontstaat al snel de indruk dat die kennelijk acceptabel is.

Leiderschap in veiligheid gaat echter verder dan voorbeeldgedrag. Het gaat ook over de prioriteiten die worden gesteld, de middelen die beschikbaar worden gemaakt en of mensen zich vrij voelen om risico’s en fouten bespreekbaar te maken.

Een organisatie kan een volledig managementsysteem hebben, maar uiteindelijk bepalen mensen of dat in de praktijk werkt. Leiderschap bepaalt voor een belangrijk deel of afspraken op papier blijven staan of ook daadwerkelijk worden nageleefd.

Bij mijn eerste werkgever was mijn inbreng als QHSE’er in iedere fase van een project formeel geregeld. Het project kon pas naar een volgende fase nadat ik ervoor had getekend: bij het ontwerp, voor de HAZOP, bij de ontwerpdocumentatie en uiteindelijk bij de afname in het veld.

Ik ben zo’n formele werkwijze daarna eigenlijk niet vaak meer tegengekomen, maar ik zie er nog steeds de voordelen van. Niet zozeer vanwege die handtekening, maar vanwege het effect ervan. QHSE werd daarmee in iedere fase van een project betrokken. En misschien nog belangrijker: de projectorganisatie wist dat het project zonder die beoordeling niet verder kon. Dat gaf ook een drive om eisen vooraf goed vast te leggen.

Ik weet dat er genoeg QHSE’ers zullen zijn die dit geen goed idee vinden. Met zo’n handtekening krijgt QHSE immers een verantwoordelijkheid in het project die eigenlijk bij de lijn zou moeten liggen. Daar zit zeker een risico. Toch vind ik het principe erachter nog steeds sterk: zorg dat QHSE op de juiste momenten betrokken is en dat die betrokkenheid niet vrijblijvend is.

Deze werkwijze raakt aan waar voor mij borging van goede projectveiligheid over gaat. Niet alleen controleren of er tijdens de uitvoering veilig wordt gewerkt, maar veiligheid gedurende het hele project organiseren.

Hoe voorkom je dat een managementsysteem langzaam verandert in een verzameling documenten waarin niemand meer de samenhang ziet?

In sommige van mijn vorige werkomgevingen zag ik veel beleidsstukken, procedures, werkinstructies en formulieren die ooit logisch waren, maar in de loop van de tijd deels verouderd waren geraakt of minder goed op elkaar aansloten.

Dat is jammer, want een goed managementsysteem moet niet alleen inhoudelijk kloppen, maar ook logisch zijn opgebouwd. Het moet duidelijk maken hoe processen en afspraken met elkaar samenhangen en medewerkers helpen om de juiste informatie te vinden. In deze blog – met de nadruk op de structuur van managementsystemen – deel ik een aantal best practices die ik in de praktijk ben tegengekomen.

“Onze veiligheidscultuur staat op trede 3.”

Het klinkt overtuigend. Maar weten we daarmee eigenlijk hoe onze veiligheidscultuur ervoor staat? Zo’n trede vertelt maar een deel van het verhaal.

Kun je veiligheidscultuur eigenlijk meten?

Een bruikbare manier om dit te begrijpen is het lagenmodel van organisatiecultuur van Edgar Schein. Cultuur bestaat uit meerdere lagen, ook wel vergeleken met de schillen van een ui. Aan de buitenkant zien we gedrag, systemen en wat mensen zeggen belangrijk te vinden. De kern wordt gevormd door dieperliggende, vaak impliciete gedeelde aannames. Juist die laten zich niet rechtstreeks met een vragenlijst meten.

Ook met andere methoden kunnen we die onderliggende cultuur proberen te doorgronden, maar geen enkele methode geeft ons een volledige en objectieve meting ervan.

Daarom moeten we voorzichtig zijn met uitspraken als: onze veiligheidscultuur bevindt zich op trede 3. Zo nauwkeurig weten we dat helemaal niet. Dat betekent overigens niet dat een meting geen waarde heeft.

De QHSE-teams waarmee ik in de loop van de tijd heb samengewerkt, varieerden sterk in omvang. Groot of klein, ik zag altijd veel meer werk dan we konden doen 😊.

Maar wanneer heb je eigenlijk voldoende mensen en middelen voor QHSE?

Daar is eigenlijk geen algemeen antwoord op te geven. Een kantoororganisatie met duizend medewerkers vraagt iets anders dan een chemische fabriek met hetzelfde aantal mensen. Bovendien verschilt de rol van QHSE sterk per organisatie. Soms beheert QHSE een groot deel van het managementsysteem of heeft de afdeling een grote rol bij de werkvergunningverlening, terwijl bij andere bedrijven veel meer verantwoordelijkheid in de lijn ligt.

Ook de wet vertelt ons meestal niet hoeveel mensen we nodig hebben. Voor preventiemedewerkers bestaat bijvoorbeeld geen algemene regel van één preventiemedewerker per zoveel werknemers. Ook voor BHV geldt geen simpel wettelijk minimumaantal per aantal medewerkers. De benodigde organisatie moet passen bij de risico’s en omstandigheden.

Het kiezen van een goede interventie is slechts een deel van een succesvolle verandering. Minstens zo belangrijk is de manier waarop de verandering wordt georganiseerd en geïmplementeerd. Het Veranderkrachtmodel van Ten Have biedt hiervoor een praktisch kader.

Het model laat zien dat duurzame verandering niet ontstaat door losse interventies, maar door het samenspel van vier krachten: Rationale, Focus, Energie en Effect. Veranderkracht ontstaat wanneer deze krachten met elkaar in balans zijn en elkaar versterken. De context van de organisatie beïnvloedt daarbij voortdurend het succes van de verandering.

Om de werking van het model te illustreren, wordt het toegepast op een herkenbare praktijksituatie: in veel laboratoria hangen lijsten met PBM’s, worden trainingen gegeven en starten regelmatig veiligheidscampagnes. Toch blijkt in de praktijk dat medewerkers niet altijd de juiste handschoenen dragen.

In mijn vorige blogs heb ik beschreven hoe je samen komt tot een gedragen missie, visie en kernwaarden. Daarmee is duidelijk waar je naartoe wilt en welk gedrag daarbij past. Maar een ambitie alleen is niet genoeg. De volgende stap is minstens zo belangrijk: welke keuzes maak je om die ambitie daadwerkelijk te realiseren? Welke route kies je en hoe vertaal je die naar concrete resultaten?

Wat is een strategie?

Een strategie beschrijft de keuzes die een organisatie maakt om haar ambities te realiseren. Je bepaalt waar je de komende jaren op focust, welke middelen je inzet en wat je bewust niet doet.

Een goede strategie geeft richting, helpt prioriteiten stellen en beweegt mee met veranderingen in de omgeving.

Wat is een meerjarenplan?

Het meerjarenplan vertaalt de strategie naar concrete doelen, acties, verantwoordelijkheden en mijlpalen, meestal voor een periode van drie tot vijf jaar.

De strategie bepaalt de richting; het meerjarenplan maakt die richting concreet.

Strategie en meerjarenplan horen onlosmakelijk bij elkaar. Zonder plan blijft een strategie een mooi verhaal. Zonder strategie wordt een meerjarenplan een verzameling losse acties.

Door beide samen met medewerkers en stakeholders op te stellen, ontstaat focus, draagvlak en een gezamenlijke koers.

Binnen Lean wordt de visie vaak aangeduid als True North: het ultieme doel waar een organisatie of team voortdurend naartoe werkt. Het is een ambitieuze stip op de horizon die richting geeft aan alle keuzes en verbeteringen, ook als dat doel op korte termijn (vrijwel) onhaalbaar lijkt (zoals vrede op aarde). Een visie van nul incidenten past goed binnen deze gedachte. Veel veiligheidskundigen vinden dit niet realistisch, maar juist als inspirerende stip op de horizon kan zo’n ambitie helpen om organisaties voortdurend te blijven verbeteren.

Een missie en visie hebben pas waarde wanneer medewerkers zich erin herkennen. Tijdens mijn werk kreeg ik vroeg of laat steeds dezelfde vragen: Waar staan we eigenlijk voor als afdeling? Waarom doen we wat we doen? En waar willen we naartoe?

Goede vragen, want zonder een gezamenlijke richting wordt het lastig om keuzes te maken en prioriteiten te stellen. Daarbij gaat het niet om míjn persoonlijke antwoord, maar juist om samen als team of afdeling te bepalen waar je voor staat en welke richting je op wilt. Een heldere missie en visie geven richting aan beleid, strategie en dagelijkse keuzes. Maar hoe kom je tot een missie en visie die daadwerkelijk door de organisatie worden gedragen?