Om veilig te kunnen werken, moeten risico’s niet alleen bekend zijn, maar ook goed beheerst worden. Maar minstens zo belangrijk is hoe mensen die risico’s ervaren.Daarom zijn voor mij risicobeheersing en risicoperceptie beiden belangrijk voor een sterke veiligheidscultuur.

Risicobeheersing gaat over het bewust omgaan met wat er mis kan gaan. Het is het proces waarin we risico’s herkennen, inschatten wat de mogelijke gevolgen zijn en maatregelen treffen om die risico’s te verkleinen of te voorkomen.

Minstens zo belangrijk is risicoperceptie: de manier waarop mensen risico’s ervaren. Want een risico kan op papier heel groot zijn, maar als een medewerker het niet kent, niet voelt of niet serieus neemt, dan is de kans groot dat hij of zij ook minder zorgvuldig omgaat met de maatregelen die er zijn. Dat heeft direct invloed op hoe goed risico’s in de praktijk écht beheerst worden.

In mijn werk ben ik soms geschrokken van hoe weinig sommige operators en technicians weten over de grootste risico’s in hun fabriek. Minder dan ik had verwacht en, eerlijk gezegd, ook minder dan verantwoord. Zeker als het gaat om situaties die weinig voorkomen, weten zij niet altijd voldoende van de maatregelen die genomen moeten worden als er iets misgaat.

En meestal ligt dat niet aan hen. Het heeft vaak te maken met te weinig training of te weinig herhaling. Als QHSE-afdeling hebben we veel kennis van risico’s en een grote interesse daarin. Dat maakt het makkelijker om risico’s te onthouden en in perspectief te plaatsen. Datzelfde geldt niet automatisch voor iedere operator of technician.

Als we willen dat collega’s veilig werken, moeten we er dus voor zorgen dat zij die kennis niet alleen krijgen, maar die ook daadwerkelijk vasthouden en kunnen toepassen op het moment dat het erop aankomt.

Waarom zijn risicobeheersing en risicoperceptie allebei zo belangrijk voor een veiligheidscultuur?

De directiebeoordeling is in veel organisaties iets wat waar we net op tijd aan denken, wat we ook nog moeten doen en wat we vooral doen omdat het een iso verplichting is. Is dat wel terecht of zou het zoveel meer kunnen zijn?

Wat is een directiebeoordeling?

De directiebeoordeling is een essentieel onderdeel van managementsystemen volgens de ISO-norm. Tijdens een directiebeoordeling beoordeelt de directie of het managementsysteem effectief functioneert, voldoet aan de eisen en of het bijdraagt aan de strategische doelstellingen van de organisatie.

Waarom is een directiebeoordeling belangrijk?

De directiebeoordeling is belangrijk om de volgende redenen:

• Om het ISO-certificaat te behouden en te voldoen aan externe eisen.
• Om inzicht te krijgen in eventuele hiaten of zwakke plekken in het managementsysteem die aangepakt moeten worden.
• Om tijdig te kunnen bijsturen en te voorkomen dat kleine problemen groter worden
• Om de voortgang en prestaties structureel vast te leggen, waardoor verbeteringen meetbaar en aantoonbaar zijn.
• Om ook vast te leggen waar het juist goed gaat, zodat successen gevierd en geborgd kunnen worden.
• Om een cultuur van continue verbetering te stimuleren binnen de organisatie.

We kennen allemaal de veiligheidscultuurladder, waarbij de onderste trede staat voor de situatie waarin men “alleen aan de wet voldoet”. Die positie wordt vaak als minimaal beschouwd, alsof naleving van de wet een vanzelfsprekendheid is.

Maar is dat wel terecht? Als een organisatie werkelijk volledig compliant is, staat zij dan aan de onderkant van de ladder, of juist op een stevig fundament waarop verder kan worden gebouwd? En laten we eerlijk zijn: welk bedrijf weet zeker dat het volledig aan de wet voldoet?

Mijn ervaring is dat het niet eenvoudig is voor de meeste bedrijven om volledig aan de wet te voldoen, omdat wet- en regelgeving omvangrijk en complex is, gedegen vakkennis vraagt m.b.t. de interpretatie en ook nog regelmatig wijzigt.

Zeker voor kleine bedrijven is het een grote uitdaging. Zij moeten met beperkte capaciteit voldoen aan uiteenlopende nationale eisen op het gebied van o.a. milieu en arbeidsomstandigheden én rekening houden met direct werkende Europese voorschriften zoals REACH, CLP, ATEX en de Machinerichtlijn.

Daarbij komt dat in veel organisaties kennis van wetgeving versnipperd is (over o.a. HR, de technische dienst, SHEQ, inkoop etc).

Zonder een proces dat deze kennis samenbrengt, ontstaan gemakkelijk hiaten in naleving. En, alleen een proces brengt nog geen naleving.

Wat is een compliance proces?

Een compliance proces beschrijft de manier waarop een organisatie aantoonbaar voldoet aan relevante wet- en regelgeving. Het biedt inzicht in:

• welke regels op de organisatie van toepassing zijn;
• hoe aan deze regels wordt voldaan;
• wie verantwoordelijk is voor de uitvoering en het toezicht; en
• hoe wijzigingen worden gevolgd en geïmplementeerd.

Daarnaast voorziet een goed complianceproces in het signaleren van afwijkingen, het formuleren van corrigerende maatregelen, en het monitoren van de opvolging.

Een sterke veiligheidscultuur kan alleen bestaan binnen een lerende organisatie.
Waarom? Omdat veiligheid nooit statisch is. Processen veranderen, mensen wisselen, omstandigheden verschuiven.

Alleen organisaties die actief blijven leren, houden hun veiligheidscultuur levend. Ze herkennen signalen eerder, passen zich sneller aan en voorkomen dat de veiligheidsprestaties langzaam achteruitgaan.

Een lerende organisatie kijkt niet alleen terug, maar ook vooruit. Ze leert van incidenten, haalt lessen uit audits en versterkt kennis door training en herhaling. Zo vormt leren een blijvende bouwsteen van de veiligheidscultuur, die de organisatie helpt zich steeds verder te ontwikkelen.

Een sterke veiligheidscultuur staat of valt met leiders die veiligheid zichtbaar en consequent prioriteit geven, óók als de druk hoog is om sneller of goedkoper te werken.

Maar leiderschap is niet alleen iets van managers. In ieder van ons schuilt een leider. In een gezonde veiligheidscultuur nemen we allemaal verantwoordelijkheid: we spreken elkaar aan, geven complimenten en ondersteunen elkaar.

Ik geef eerlijk toe: ook ik heb weleens langs iets gelopen waar ik eigenlijk wat van had moeten zeggen. Gelukkig wezen collega’s me daarop. Juist daardoor ging ik beter nadenken over mijn rol als leider. Want als je als leider bewust een onveilige situatie negeert, dan is het vanaf dat moment toegestaan. Daarmee creëer je een gedoogsituatie.

En nee, dat is niet altijd eenvoudig. Als een regel nog niet is geland, of zo vaak wordt overtreden dat niemand hem serieus neemt, dan is handhaven lastig. Dan moet je terug naar de tekentafel: vragen we het onmogelijke? Is de reden achter de regel wel duidelijk of maken we het nodeloos ingewikkeld?

Hoe ziet goed leiderschap eruit?

Een leider die veiligheid belangrijk vindt, maakt dat zichtbaar, niet vanwege regels of bonussen, maar uit oprechte zorg dat iedereen veilig thuiskomt. Dat betekent onder meer:

• Onveilige situaties niet gedogen.
• Oprecht interesse tonen in de werkelijkheid, ook als het geen goed nieuws is.
• Kennis van veiligheid hebben én dit geloofwaardig uitdragen.
• Het goede voorbeeld geven.
• Het gesprek aangaan als iets niet veilig is.
• Complimenteren als het wél goed gaat.

Leidinggevenden hebben grote invloed op het dagelijkse gedrag van medewerkers. Wanneer zij veiligheid uitstralen en er actief naar vragen, wordt het vanzelf een onderdeel van het dagelijkse werk.

Goed leiderschap betekent dat directie en management bewust kiezen voor veiligheid als topprioriteit in alle bedrijfsactiviteiten, en dit ook zichtbaar en consequent laten zien. Veiligheid is dan geen bijzaak, maar een manier van werken.

Veel veiligheidsrisico’s kun je eenvoudig voorkomen, als je er in de ontwerpfase al over nadenkt en ze dan elimineert. Toch gebeurt dat nog te weinig. We proberen onveilige ontwerpen vaak later te “repareren” met procedures, trainingen of persoonlijke beschermingsmiddelen. Terwijl een goed ontwerp het risico in één keer had kunnen wegnemen.

Wat is voor mij een veilig ontwerp?

De arbeidshygiënische strategie is daarin leidend: ontwerp een installatie of werkomgeving zó dat het risico aan de bron wordt geëlimineerd, in plaats van dat je het later probeert te beheersen.

Een paar simpele voorbeelden:

• Geen ladder, maar een bordes.
• Geen handmatige toevoeging, maar een automatisch doseersysteem.
• Geen handmatig monster nemen, maar een automatische sampler.

Een veilig ontwerp betekent voor mij: foolproof — of, zoals sommigen zeggen, hufterproof. 😊
Een systeem waarin het moeilijk is om fouten te maken, en makkelijk om het goed te doen.

Waarom is een veilig ontwerp belangrijk?

Met een veilig ontwerp voorkom je incidenten, ziekteverzuim, fysieke belasting, blootstelling aan gevaarlijke stoffen etc etc.

Ik weet de praktijk is soms weerbarstig. Een ontwerp dat een aantal risico’s wegneemt, kan onbedoeld nieuwe risico’s introduceren. En ook bij het beste ontwerp blijft er meestal nog een restrisico over.

Echter een doordacht, zorgvuldig ontwerp is voor mij een van de fundamenten van een veilige werkomgeving. Het zorgt ervoor dat werk veilig kan worden uitgevoerd, zonder dat je eindeloos hoeft te leunen op procedures, PBM’s of toezicht.

Hoe zou veilig ontwerp eruit kunnen zien?

Dat communicatie belangrijk is, weet iedere veiligheidskundige. Maar waarom is het belangrijk voor een veiligheidscultuur? Voor mij gaat het daarbij om meer dan informatie uitwisselen — het draait om luisteren, vertrouwen en het consequent uitdragen van het belang van veiligheid.

Toch is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Ik heb me er zelf ook schuldig aan gemaakt: wel pleiten voor open communicatie tussen alle lagen van de organisatie, maar niet altijd openstaan voor slecht nieuws. Omdat je vindt dat het wel meevalt, er niets aan kunt doen, of omdat je liever hoort wat goed gaat. Maar bevordert dat echt een open cultuur? En wat doe je met signalen die je niet direct kunt oplossen, maar die je wél moet willen horen — al is het maar om het hele plaatje te begrijpen?

Op welke manier is Communicatie belangrijk voor een veiligheidscultuur?

Vrijwel iedere organisatie waar ik gewerkt heb, past de PDCA-cirkel (Plan – Do – Check – Act) in meer of mindere mate toe. Maar wordt hij ook écht gesloten? Vaak blijft het hangen bij plannen en uitvoeren en krijgen evaluatie en bijsturing te weinig aandacht.

Bij de organisaties waar dit wel echt goed is ingericht, zag ik dat het verbeteren van prestaties echt een flinke boost kan geven. Als medewerkers zien dat er iets gebeurt met wat ze aandragen aan mogelijk verbeteringen, dan dragen ze veel meer aan. En daar zat dan ook wel vaak de valkuil. Op het gegeven moment is het aantal verbeterpunten niet meer bij te houden en moet je echt keuzes maken. En dat is ook helemaal niet erg, als je het maar goed kan uitleggen. Ik heb dat goed zien werken bij een van de organisaties waar ik tijdelijk gewerkt heb: door de vele actiepunten te prioriteren op basis van risico en impact — en elke drie maanden gezamenlijk te beoordelen wat écht afgerond was — kregen we weer overzicht en energie in het proces.

Waarom is de PDCA-cirkel zo belangrijk?

De PDCA-cirkel dwingt organisaties om systematisch te leren van hun eigen handelen: niet alleen plannen maken en uitvoeren, maar ook toetsen of het effect heeft, en vervolgens bijsturen. Organisaties die de cirkel serieus nemen, voorkomen dat ze steeds opnieuw dezelfde fouten maken. Ze creëren een lerende cultuur waarin kwaliteit, veiligheid en duurzaamheid niet afhankelijk zijn van individuen, maar ingebakken raken in het systeem.

De kracht van de PDCA-cyclus zit dus niet in het uitvoeren van vier losse stappen, maar in het leren in de tijd. Elke cyclus bouwt voort op de vorige. Zo ontwikkelt een organisatie zich van ‘reactief verbeteren’ naar een cultuur van ‘voortdurend leren’ Allemaal oude nieuws denk je misschien, maar dan weet je ook dat de cirkel echt sluiten heel lastig is.

En…. De PDCA-cyclus is nog altijd de basis van moderne verbeterprincipes zoals Lean, Six Sigma en ISO-managementsystemen. Wie de PDCA beheerst, beheerst daarmee dus dé basis  voor elke vorm van continu verbeteren.

Waarom lopen we eigenlijk rondes? Om te controleren of alles klopt, of om echt het gesprek aan te gaan? Wat mijn opvalt is dat in veel organisaties waar ik gewerkt heb, observatierondes onbewust vaak inspecties worden: rommel checken, BHV-middelen tellen, vinkjes zetten. Maar daarmee mis je de kern. Een veiligheidsobservatieronde draait niet om vinkjes, maar om verbinding: zien hoe collega’s werken, luisteren naar hun ervaringen en samen leren wat beter kan.

Wat is het verschil tussen inspectie/toezicht rondes en observatie rondes?
Er zijn verschillende type rondes:

Inspectie of toezicht rondes bijvoorbeeld:

• Rommelrondes waarbij je vooral kijkt of de housekeeping in orde is

• BHV rondes waarbij je kijkt of de juiste BHV middelen op de juiste plek staan, niet geblokkeerd worden, tijdig gekeurd zijn etc.

• Compliance rondes waarbij je kijkt of een organisatie aan de wet voldoet, bijvoorbeeld aan de milieuvergunning of Arbowet

Veiligheid observatie rondes, waarbij je focust op gedrag: hoe werken collega’s, wat gaat goed, wat kan beter, en vooral: het gesprek hierover aangaan.

Bij een van de bedrijven waar ik werkte, zei een corporate QHSE collega ooit tegen mij: “Bij een incident of near miss zoek ik altijd door totdat ik een manager verantwoordelijk kan stellen.”

Ik was zelf manager, dus dat riep in eerste instantie best wat vragen bij mij op. Maar in gesprek begreep ik wat hij bedoelde: incidenten worden zelden veroorzaakt door één individu. Ze zijn vaak het gevolg van falende managementsystemen of een tekortschietende veiligheidscultuur. En voor beide dragen managers verantwoordelijkheid.

Dit raakte voor mij de kern van rechtvaardigheid binnen een veiligheidscultuur.

In een angstcultuur worden zaken die misgaan en/of fouten verzwegen omdat werknemers bang zijn ‘de schuld te krijgen’ en is leren en verbeteren als organisatie daarmee heel lastig.

In een rechtvaardige of ‘no blame’ cultuur voelen werknemers zich veilig om fouten, incidenten of bijna-ongelukken te melden en ervaren daarna geen negatieve gevolgen maar juist aanmoediging of zelfs beloning. Fouten worden gezien als signalen: niet als falen van een individu, maar als aanwijzingen dat een proces, systeem of samenwerking verbeterd kan worden. Incidenten en near misses worden onderzocht, met focus op onderliggende oorzaken (menselijk, organisatorisch, technisch).

Individuele verantwoordelijkheid blijft natuurlijk bestaan: het betekent niet dat mensen nooit aangesproken worden, maar dat de nadruk ligt op begrijpen waarom iets is gebeurd en hoe het in de toekomst voorkomen kan worden.

Rechtvaardigheid betekent daarmee een constructieve balans tussen “no blame” en verantwoordelijkheid:
👉 Geen “schuldigen zoeken” bij de laatste pion in de keten.
👉 Wel duidelijkheid over grenzen: bewust roekeloos of onacceptabel gedrag is niet de bedoeling en blijft niet zonder gevolgen.

Wat vinden jullie, hoe belangrijk is rechtvaardigheid of no blame voor een veiligheidscultuur en wat verstaan jullie daaronder?