Dat communicatie belangrijk is, weet iedere veiligheidskundige. Maar waarom is het belangrijk voor een veiligheidscultuur? Voor mij gaat het daarbij om meer dan informatie uitwisselen — het draait om luisteren, vertrouwen en het consequent uitdragen van het belang van veiligheid.

Toch is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Ik heb me er zelf ook schuldig aan gemaakt: wel pleiten voor open communicatie tussen alle lagen van de organisatie, maar niet altijd openstaan voor slecht nieuws. Omdat je vindt dat het wel meevalt, er niets aan kunt doen, of omdat je liever hoort wat goed gaat. Maar bevordert dat echt een open cultuur? En wat doe je met signalen die je niet direct kunt oplossen, maar die je wél moet willen horen — al is het maar om het hele plaatje te begrijpen?

Op welke manier is Communicatie belangrijk voor een veiligheidscultuur?

👉 Open discussie over risico’s
In een sterke veiligheidscultuur wordt open gesproken over risico’s — zowel verticaal (tussen management en medewerkers) als horizontaal (tussen afdelingen). Signalen vanaf de werkvloer worden serieus genomen en leiden tot luisteren, bespreken én actie. Medewerkers moeten erop kunnen vertrouwen dat hun melding niet leidt tot schuldtoewijzing, maar tot verbetering. Dat vraagt om management dat zichtbaar aanwezig is, goed luistert en regelmatig het gesprek opzoekt. Zo ontstaat een laagdrempelige informatie-uitwisseling en groeit het onderlinge vertrouwen — de basis voor een sterke veiligheidscultuur.

👉 Communicatie over het belang van veiligheid
Communicatie gaat ook over geloofwaardigheid. Gelooft de werkvloer het management als er wordt gezegd dat veiligheid prioriteit heeft?
Veiligheid wordt pas echt belangrijk voor medewerkers als het belang ervan steeds weer wordt benadrukt — in woorden én in daden. In overleggen, nieuwsbrieven, toolboxen en gesprekken aan de koffietafel: in vrijwel alle communicatie zou veiligheid vanzelfsprekend aanwezig moeten zijn. Alleen dan wordt het geen los thema, maar een vast onderdeel van de manier van werken en het vakmanschap. Alleen als medewerkers geloven dat veiligheid écht prioriteit heeft, krijgt veilig werken ook daadwerkelijk een hoge prioriteit in de praktijk.

Goede communicatie legt daarmee enerzijds de basis voor continu leren. Want pas als mensen vrijuit spreken over risico’s en incidenten, kan de organisatie daar echt beter van worden. En ontstaat een actueler en betrouwbaarder beeld van risico’s in de organisatie.  Daarnaast kan goede communicatie ervoor zorgen dat veiligheid als prioriteit, écht tussen de oren én in het hart van medewerkers belandt.

Wat vinden jullie, hoe belangrijk is communicatie zoals hierboven beschreven voor jullie veiligheidscultuur?

Vrijwel iedere organisatie waar ik gewerkt heb, past de PDCA-cirkel (Plan – Do – Check – Act) in meer of mindere mate toe. Maar wordt hij ook écht gesloten? Vaak blijft het hangen bij plannen en uitvoeren en krijgen evaluatie en bijsturing te weinig aandacht.

Bij de organisaties waar dit wel echt goed is ingericht, zag ik dat het verbeteren van prestaties echt een flinke boost kan geven. Als medewerkers zien dat er iets gebeurt met wat ze aandragen aan mogelijk verbeteringen, dan dragen ze veel meer aan. En daar zat dan ook wel vaak de valkuil. Op het gegeven moment is het aantal verbeterpunten niet meer bij te houden en moet je echt keuzes maken. En dat is ook helemaal niet erg, als je het maar goed kan uitleggen. Ik heb dat goed zien werken bij een van de organisaties waar ik tijdelijk gewerkt heb: door de vele actiepunten te prioriteren op basis van risico en impact — en elke drie maanden gezamenlijk te beoordelen wat écht afgerond was — kregen we weer overzicht en energie in het proces.

Waarom is de PDCA-cirkel zo belangrijk?

De PDCA-cirkel dwingt organisaties om systematisch te leren van hun eigen handelen: niet alleen plannen maken en uitvoeren, maar ook toetsen of het effect heeft, en vervolgens bijsturen. Organisaties die de cirkel serieus nemen, voorkomen dat ze steeds opnieuw dezelfde fouten maken. Ze creëren een lerende cultuur waarin kwaliteit, veiligheid en duurzaamheid niet afhankelijk zijn van individuen, maar ingebakken raken in het systeem.

De kracht van de PDCA-cyclus zit dus niet in het uitvoeren van vier losse stappen, maar in het leren in de tijd. Elke cyclus bouwt voort op de vorige. Zo ontwikkelt een organisatie zich van ‘reactief verbeteren’ naar een cultuur van ‘voortdurend leren’ Allemaal oude nieuws denk je misschien, maar dan weet je ook dat de cirkel echt sluiten heel lastig is.

En…. De PDCA-cyclus is nog altijd de basis van moderne verbeterprincipes zoals Lean, Six Sigma en ISO-managementsystemen. Wie de PDCA beheerst, beheerst daarmee dus dé basis  voor elke vorm van continu verbeteren.

Wat is het precies?

• Plan – stel doelen, bepaal wat je wilt bereiken, kies de aanpak.
• Do – voer het plan uit.
• Check – meet en evalueer: zijn de doelen gehaald, klopt de aanpak, wat zeggen de data en de praktijkervaring?
• Act – stuur bij: pas processen aan, borg verbeteringen, leer van successen én fouten.

En hoe werkt dat in de praktijk?

Dat lijkt eenvoudig en ook iets wat we ‘hier altijd doen’, maar de praktijk is weerbarstig. Mijn ervaring leert dat de Check en vooral de Act vaak worden overgeslagen of afgeraffeld. Terwijl dáár de echte verbetering plaatsvindt.

En, voeren we wel een echt onafhankelijke evaluatie uit of zijn we er vooral op gebrand vast te stellen dat ons goede idee een succes was of juist dat het idee van een ander dat ons veel tijd kost, niets oplevert? En doen we iets met de acties die volgen uit een evaluatie of komen we daar eigenlijk nooit aan toe vanwege andere prioriteiten?

Of de PDCA-cirkel echt rond is, hangt sterk af van leiderschap. Leidinggevenden die openstaan voor feedback, fouten bespreekbaar maken en actief opvolging geven aan verbeterpunten, zorgen dat de cirkel leeft in plaats van op papier bestaat.

Wat zijn voor mij Best Practices op het gebied van PDCA?

• Leg vast voor alle belangrijke processen, hoe je de PDCA uitvoert, welke documenten, rapporteren etc zijn onderdeel van deze cyclus
• Leg vast hoe je evalueert, met welke methode, welke criteria en met welke onafhankelijkheid
• Zorg voor een goed systeem waarin de actiepunten worden opgenomen, dat gebruiksvriendelijk is en de gebruiker helpt herinneren (meerdere malen) aan openstaande punten
• Zorg voor duidelijke afspraken over de zwaarte van actiepunten en bijbehorend termijn van afronding, los laaghangend fruit en actiepunten gerelateerd aan hoge risico’s zo snel mogelijk op
• Zorg voor een onafhankelijk oordeel en controle bij het sluiten van actiepunten
• Deel resultaten/successen, maak verbeteringen zichtbaar.
• Zorg dat er een duidelijke proces is dat beschrijft hoe met afwijkingen wordt omgegaan, leg vast welke afwijkingen je onderzoekt, met welke methode en met welke onafhankelijkheid (dus wie mag het onderzoek wel en niet doen)
• Zorg dat het sluiten van de PDCA cyclus onderdeel is van jouw monitoring en evaluatie. Bespreek dit minstens 1x per kwartaal in een directiebeoordeling of resultaten review. Verbind KPI’s aan het proces.
• Maak van de PDCA geen administratieve last maar een kans om te leren en continu te verbeteren, maak dus ook echt tijd vrij om aan verbetering te werken
• Neem de uitkomsten uit de evaluaties mee in de plannen voor volgend jaar

Kortom: de PDCA-cirkel is pas rond als de inzichten uit Check en Act weer terugkomen in nieuwe plannen.

En jullie? Op welke manier sluiten jullie de PDCA-cirkel?

Waarom lopen we eigenlijk rondes? Om te controleren of alles klopt, of om echt het gesprek aan te gaan? Wat mijn opvalt is dat in veel organisaties waar ik gewerkt heb, observatierondes onbewust vaak inspecties worden: rommel checken, BHV-middelen tellen, vinkjes zetten. Maar daarmee mis je de kern. Een veiligheidsobservatieronde draait niet om vinkjes, maar om verbinding: zien hoe collega’s werken, luisteren naar hun ervaringen en samen leren wat beter kan.

Wat is het verschil tussen inspectie/toezicht rondes en observatie rondes?
Er zijn verschillende type rondes:

Inspectie of toezicht rondes bijvoorbeeld:

• Rommelrondes waarbij je vooral kijkt of de housekeeping in orde is

• BHV rondes waarbij je kijkt of de juiste BHV middelen op de juiste plek staan, niet geblokkeerd worden, tijdig gekeurd zijn etc.

• Compliance rondes waarbij je kijkt of een organisatie aan de wet voldoet, bijvoorbeeld aan de milieuvergunning of Arbowet

Veiligheid observatie rondes, waarbij je focust op gedrag: hoe werken collega’s, wat gaat goed, wat kan beter, en vooral: het gesprek hierover aangaan.