Het 7S-model van McKinsey is eind jaren zeventig ontwikkeld en verschilt van veel andere verandermodellen omdat het geen stappenplan biedt en zich ook niet alleen op gedrag richt. Het model helpt je vooral om te beoordelen welke onderdelen van de organisatie door een verandering worden geraakt, welke mogelijk mee moeten veranderen en of ze daarna nog goed op elkaar aansluiten.

Het model kijkt naar de organisatie als geheel: passen strategie, structuur, systemen, leiderschap, mensen, competenties en gedeelde waarden na de verandering nog goed bij elkaar? Daarmee kun je vooraf toetsen of een voorgenomen verandering organisatorisch klopt en welke onderdelen mogelijk mee moeten veranderen.

Het model onderscheidt zeven elementen:

• Strategie – welke koers kiest de organisatie?
• Structuur – hoe zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden georganiseerd?
• Systemen – welke processen, procedures en systemen worden gebruikt?
• Shared Values – welke waarden en overtuigingen worden werkelijk gedeeld?
• Style – welk gedrag laat het management zien?
• Staff – hebben we de juiste mensen en is het personeelsbeleid daarop ingericht?
• Skills – beschikken mensen en de organisatie over de benodigde competenties?

De eerste drie vertegenwoordigen de harde kant van de organisatie. De laatste vier hebben meer betrekking op de zachte kant.

7S als checklist

De kracht van het 7S-model zit vooral in de samenhang tussen de zeven elementen. Je kunt het eigenlijk zien als een checklist: als je een belangrijke verandering wilt doorvoeren, heb je dan ook nagedacht over de gevolgen voor de andere onderdelen van de organisatie?

Stel dat je binnen productie wilt overstappen naar zelfsturende teams. Je verwacht daarmee bijvoorbeeld sneller te kunnen beslissen, de productiviteit te verbeteren en medewerkers meer verantwoordelijkheid en werkplezier te geven.

Dan begint het bij de strategie: waarom kiezen we hiervoor en wat willen we ermee bereiken?

Vervolgens komt de structuur. Welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden komen bij het team te liggen? Wie mag bijvoorbeeld beslissen over planning en budget? Wie is verantwoordelijk voor veiligheid? En wie regelt vervanging bij ziekte?

Ook de systemen moeten aansluiten. Ondersteunen bestaande procedures, KPI’s, planningssystemen en beoordelingsmethoden de zelfsturende teams, of zijn aanpassingen nodig?

Maar daarmee ben je er nog niet. Past zelfsturing bij de gedeelde waarden van de organisatie? Geloven management en medewerkers werkelijk in autonomie en eigen verantwoordelijkheid?

Ook de leiderschapsstijl is belangrijk. Kunnen leidinggevenden daadwerkelijk loslaten en een meer coachende rol aannemen, of nemen zij de verantwoordelijkheid weer over zodra het even niet goed loopt?

Bij mensen kijk je vervolgens of je de juiste medewerkers hebt en of je bij werving en teamsamenstelling rekening houdt met deze manier van werken.

En ten slotte de competenties: beschikken medewerkers over de competenties die nodig zijn om zelfstandig beslissingen te nemen, samen te werken, problemen op te lossen en werkzaamheden te plannen?

Dit voorbeeld laat zien waar de kracht van het 7S-model zit. Alleen de organisatiestructuur aanpassen en teams voortaan ‘zelfsturend’ noemen, is niet genoeg. De andere elementen moeten die verandering ondersteunen.

De essentie van het 7S-model is daarmee eenvoudig: verander niet één onderdeel van de organisatie zonder te kijken wat dat betekent voor de rest.