Binnen Lean wordt de visie vaak aangeduid als True North: het ultieme doel waar een organisatie of team voortdurend naartoe werkt. Het is een ambitieuze stip op de horizon die richting geeft aan alle keuzes en verbeteringen, ook als dat doel op korte termijn (vrijwel) onhaalbaar lijkt (zoals vrede op aarde). Een visie van nul incidenten past goed binnen deze gedachte. Veel veiligheidskundigen vinden dit niet realistisch, maar juist als inspirerende stip op de horizon kan zo’n ambitie helpen om organisaties voortdurend te blijven verbeteren.

Een missie en visie hebben pas waarde wanneer medewerkers zich erin herkennen. Tijdens mijn werk kreeg ik vroeg of laat steeds dezelfde vragen: Waar staan we eigenlijk voor als afdeling? Waarom doen we wat we doen? En waar willen we naartoe?

Goede vragen, want zonder een gezamenlijke richting wordt het lastig om keuzes te maken en prioriteiten te stellen. Daarbij gaat het niet om míjn persoonlijke antwoord, maar juist om samen als team of afdeling te bepalen waar je voor staat en welke richting je op wilt. Een heldere missie en visie geven richting aan beleid, strategie en dagelijkse keuzes. Maar hoe kom je tot een missie en visie die daadwerkelijk door de organisatie worden gedragen?

Een verandering is pas succesvol wanneer medewerkers hun gedrag daadwerkelijk aanpassen. Dat is de basis van het ADKAR-model dat hiervoor een praktische aanpak biedt.

Waar veel verandermodellen zich richten op strategie, structuur en processen, richt het ADKAR-model van Jeff Hiatt (Prosci) zich op de menselijke kant van de organisatieverandering. Het model kijkt naar wat er bij individuele medewerkers moet gebeuren om nieuw gedrag te laten ontstaan en gaat uit van de gedachte dat organisatieverandering alleen succesvol is wanneer individuele medewerkers hun gedrag veranderen.

Met andere woorden: een nieuwe procedure, een nieuw systeem of een nieuwe strategie verandert op zichzelf niets. Pas wanneer medewerkers hun gedrag aanpassen, verandert de organisatie daadwerkelijk.

Iedere organisatie beschikt over honderden veiligheidsregels. Toch bepalen een relatief klein aantal regels of iemand aan het einde van de dag gezond thuiskomt of met blijvend letsel naar huis gaat. Juist die regels verdienen maximale aandacht. Dat is de gedachte achter Life Saving Rules.

Tijdens mijn periode als contractor maakte ik voor het eerst kennis met Life Saving Rules (LSR). Ik was er direct enthousiast over, vooral omdat ze de aandacht richten op de veiligheidsregels die er echt toe doen. Tegelijkertijd zag ik ook de keerzijde van de manier waarop ze destijds werden toegepast.

 In de beginjaren werden overtredingen van Life Saving Rules, met name door contractors, vaak zonder veel nuance bestraft. Ik herinner me een collega die niet langer welkom was bij een opdrachtgever omdat hij tijdens het autorijden zijn telefoon had opgenomen. Een week daarvoor was dat gedrag nog de normaalste zaak van de wereld. Een andere collega liep tijdens een inspectie mee in een sleuf van iets meer dan één meter diep en werd direct van het terrein verwijderd omdat hij volgens de organisatie een besloten ruimte had betreden zonder zich aan de Life Saving Rules te houden. Dat hij niet wist dat deze definitie kort daarvoor was gewijzigd, maakte geen verschil.

Gelukkig zijn de meeste organisaties inmiddels verder. Life Saving Rules worden steeds minder gebruikt als een afrekeninstrument en steeds meer als puur een hulpmiddel om de aandacht te richten op de risico’s met de grootste mogelijke gevolgen.