“Onze veiligheidscultuur staat op trede 3.”

Het klinkt overtuigend. Maar weten we daarmee eigenlijk hoe onze veiligheidscultuur ervoor staat? Zo’n trede vertelt maar een deel van het verhaal.

Kun je veiligheidscultuur eigenlijk meten?

Een bruikbare manier om dit te begrijpen is het lagenmodel van organisatiecultuur van Edgar Schein. Cultuur bestaat uit meerdere lagen, ook wel vergeleken met de schillen van een ui. Aan de buitenkant zien we gedrag, systemen en wat mensen zeggen belangrijk te vinden. De kern wordt gevormd door dieperliggende, vaak impliciete gedeelde aannames. Juist die laten zich niet rechtstreeks met een vragenlijst meten.

Ook met andere methoden kunnen we die onderliggende cultuur proberen te doorgronden, maar geen enkele methode geeft ons een volledige en objectieve meting ervan.

Daarom moeten we voorzichtig zijn met uitspraken als: onze veiligheidscultuur bevindt zich op trede 3. Zo nauwkeurig weten we dat helemaal niet. Dat betekent overigens niet dat een meting geen waarde heeft.

Een nulmeting kan zeker nuttig zijn

Wanneer je begint met een veiligheidscultuurprogramma kun je onmogelijk alles tegelijk verbeteren. Er zijn heel veel mogelijke thema’s: leiderschap, aanspreekgedrag, meldcultuur, leren van incidenten, risicobewustzijn, procedures, samenwerking tussen afdelingen en contractorveiligheid.

Je zult dus keuzes moeten maken. Daar kan een nulmeting bij helpen. Niet omdat zij precies vertelt hoe goed de veiligheidscultuur is, maar omdat zij vragen oproept:

• Waar ervaren medewerkers belemmeringen?
• Welke onderwerpen vragen om verdieping?
• Waar verschillen management en werkvloer sterk van mening?
• Waar moeten we als eerste mee aan de slag?

De belangrijkste opbrengst van een goede nulmeting is daarom niet een cijfer, maar de focus en het gesprek dat eruit voortkomt.

Misschien moeten we een veiligheidscultuurmeting daarom niet zozeer zien als een meetinstrument, maar vooral als een reflectie- en leerinstrument. De waarde zit vooral in wat je tijdens het meten leert en welke verbeterpunten daarbij naar voren komen.

En dan de tussenmeting

Bij tussenmetingen ben ik nog wat terughoudender. Cultuur verandert langzaam. Als je na een jaar dezelfde vragenlijst afneemt en de score stijgt of daalt, wat weet je dan eigenlijk? Niet zoveel. Andere mensen kunnen de vragenlijst hebben ingevuld, omstandigheden kunnen veranderd zijn of medewerkers begrijpen inmiddels beter welk antwoord van hen verwacht wordt.

De belangrijkste vraag is daarom niet: Scoren we beter? Maar eerder:

• Wat hebben we geleerd?
• Wat is veranderd?
• Waar lopen we nog steeds tegenaan?
• Wat moet onze volgende stap worden?

Juist na enkele jaren kan een tussenmeting heel waardevol zijn om opnieuw focus en richting te bepalen.

Iedere meetmethode heeft zijn beperkingen

Er bestaat geen perfecte methode om veiligheidscultuur te meten.

Vragenlijsten zijn nuttig omdat je veel mensen bereikt en verschillen tussen groepen zichtbaar kunt maken. Maar je meet vooral percepties en krijgt weinig zicht op het verhaal achter de antwoorden.

Interviews en groepsgesprekken geven meer verdieping. Je ontdekt waarom mensen iets vinden en welke dilemma’s achter hun antwoorden zitten. Daar staat tegenover dat deze methoden tijd kosten en sterk afhankelijk zijn van de kwaliteit en openheid van de gesprekken en wie interviewt en deelneemt.

Observaties brengen je dichter bij het daadwerkelijke gedrag. Je ziet bijvoorbeeld of een werkoverleg echt over risico’s gaat of dat veiligheid vooral een verplicht agendapunt is. Tegelijkertijd blijven observaties momentopnames en kunnen mensen zich anders gedragen wanneer ze weten dat zij worden bekeken.

Volwassenheidsmodellen en veiligheidsladders geven houvast. Ze helpen om te bepalen waar je verder aan kunt werken. Maar het risico is dat de trede of het certificaat het doel wordt, in plaats van het daadwerkelijk verbeteren van de veiligheidscultuur.

Mijn voorkeur is daarom om verschillende bronnen te combineren. Kijk naar cijfers, incidenten en meldingen, praat met collega’s, observeer de praktijk, gebruik een volwassenheidsmodel en probeer zo een totaalbeeld te krijgen.

Juist wanneer die verschillende bronnen elkaar tegenspreken, wordt het interessant. Voorbeeld: het aantal meldingen daalt sterk, terwijl uit interviews blijkt dat medewerkers het gevoel hebben dat er weinig met meldingen wordt gedaan. Dan kan een dalend aantal meldingen, dat op het eerste gezicht positief lijkt, juist wijzen op minder meldbereidheid.

Niet direct certificeren

Bij gebruik van een veiligheidsladder of ander certificeerbaar volwassenheidsmodel zou ik – als je die keuze hebt – niet direct beginnen met certificering. Doe eerst een pilotmeting zonder certificaat.

Gebruik dezelfde criteria, voer gesprekken, kijk naar de praktijk en laat de organisatie ervaren hoe zo’n beoordeling werkt. Of laat de pilot uitvoeren door een externe deskundige met ervaring met het model. Zo krijg je wel een kritische blik van buiten, maar nog niet de druk van een certificaat.

Ik heb in het verleden vaker een deskundige ingehuurd om voorafgaand aan een ISO-certificering een proefbeoordeling uit te voeren. Van deze proefbeoordelingen leerden we vaak het meest. Er hoefde nog niets verdedigd te worden. Iedere afwijking was waardevolle informatie om het systeem te verbeteren. Die houding zou ik ook bij veiligheidscultuurmetingen willen vasthouden.

Certificering heeft zeker voordelen. Het kan veiligheidscultuur hoger op de agenda zetten, zichtbaar maken dat het senior management dit belangrijk vindt en structuur aanbrengen in verbeteringen. Soms ontstaat daardoor momentum dat anders moeilijker te creëren is.

Daar staan kosten en een aanzienlijke tijdsinvestering tegenover. En zodra het behalen of behouden van een bepaalde trede belangrijk wordt, bestaat het risico dat de score langzaam het doel wordt.

Als de score het doel wordt

Als een trede, KPI of certificaat belangrijk wordt, krijgt het vanzelf meer aandacht. Dat kan helpen om veiligheid hoger op de agenda te zetten. Maar er is ook een risico: als een goede score belangrijk wordt voor bijvoorbeeld de reputatie of een aanbesteding, kan de neiging ontstaan om vooral te laten zien wat goed gaat.

Dan kan precies het tegenovergestelde gebeuren van wat je met een sterke veiligheidscultuur wilt bereiken. Een organisatie met een sterke veiligheidscultuur wil immers juist slecht nieuws snel horen. Ze wil afwijkingen, bijna-incidenten, twijfels en zwakke signalen boven tafel krijgen. Als mensen door een meting problemen liever niet meer melden, bereik je precies het tegenovergestelde.

Tot slot

Meten of niet meten? Mijn voorkeur is: meten. Niet omdat een meting precies laat zien hoe de veiligheidscultuur ervoor staat, maar omdat een meting kan helpen om te leren en te bepalen waar je verder aan wilt werken.

Wat vinden jullie? Meten of niet meten? En zo ja, hoe?