Veiligheid wordt in veel organisaties sterk benadrukt in beleid, missie en visie en interne communicatie. Medewerkers kijken echter vooral naar wat ze om zich heen zien, het gedrag van collega’s en leidinggevenden.

Zoals een voormalige CEO van BP het treffend verwoordde:

“We can say something is important all day long, but if it is not visible in how work gets done, it has very little impact. What people respond to is not what we say, but what they see.”

Daar ben ik het helemaal mee eens. Je kunt benadrukken dat veiligheid belangrijk is, maar als dat niet zichtbaar is in het dagelijks handelen, heeft dat weinig effect. Mensen reageren op gedrag, niet op woorden. Dus: “walk the talk”.

Wat betekent “walk the talk”?

“Walk the talk” betekent dat gedrag consistent is met wat de organisatie zegt belangrijk te vinden. Dus doen wat je zegt en zelf doen wat je van anderen vraagt. Zelf PBM’s dragen, werkvergunningen serieus nemen, procedures naleven, elkaar aanspreken op onveilig gedrag en ingrijpen wanneer iets niet veilig is.

Ook als dat ongemakkelijk is, tijd kost of invloed heeft op de planning.

Juist onder druk wordt zichtbaar hoe belangrijk veiligheid echt gevonden wordt. Wat gebeurt er als een planning alleen gehaald kan worden door extra veiligheidsrisico’s te nemen? Wat krijgt dan prioriteit: productie of veiligheid? En hoe reageert een leidinggevende wanneer iemand het werk stillegt omdat het niet veilig voelt?

Waarom is “walk the talk” zo belangrijk?

Omdat collega’s niet doen wat je zegt, maar wat je laat zien dat belangrijk is. “Walk the talk” gaat overigens niet alleen over management of leidinggevenden, maar over iedereen binnen een organisatie, die invloed heeft op het veiligheidsgedrag van collega’s, zoals o.a. medewerkers van HSE en medezeggenschap en informele leiders. Het gedrag van zowel formele als informele leiders heeft grote invloed. Wanneer zij regels overtreden “omdat het sneller of makkelijker is”, wordt dat al snel de norm.

Daarom ontstaat er ook spanning wanneer organisaties veiligheid als hoogste prioriteit benoemen, maar in de praktijk productie, planning of snelheid structureel voorrang krijgen zonder dat expliciet uit te spreken. Medewerkers merken die tegenstrijdigheid direct op. En zodra woorden en gedrag niet meer overeenkomen, neemt het vertrouwen in het veiligheidsbeleid af.

Dat betekent niet dat je veiligheid nooit kunt afwegen tegen andere belangen. Maar het is belangrijk daar dan transparant over te zijn, uit te leggen welke keuze gemaakt wordt, welke risico’s daarmee geaccepteerd worden en waarom. Door open te communiceren voorkom je dat medewerkers denken dat beslissingen willekeurig zijn.

Hoe geef je effectief invulling aan walk the talk?

Hierbij zijn drie elementen belangrijk:

Zichtbaarheid: aanwezig zijn op de werkvloer, het gesprek aangaan en oprechte interesse tonen in hoe het werk echt wordt uitgevoerd, waar collega’s tegenaan lopen, welke risico’s zij zien en welke dilemma’s daarbij ontstaan.

Consistentie: dezelfde norm hanteren, voor iedereen, ook als dat ongemakkelijk is. Juist kleine uitzonderingen, zonder duidelijke uitleg, ondermijnen een veiligheidscultuur en geven de indruk dat veiligheid onderhandelbaar is of optioneel.

Voorbeeldgedrag: een leidinggevende die tijdens een werkbezoek eerst naar risico’s vraagt en pas daarna naar de planning. Een MT-lid dat een beslissing uitstelt omdat randvoorwaarden voor veilig werken nog niet op orde zijn. Of een manager die een medewerker expliciet waardeert omdat deze een onveilige situatie aankaartte, ook al leidde dat tot vertraging.

Tot slot

Uiteindelijk draait “walk the talk” om één ding: geloofwaardigheid.

Niet wat er in beleidsstukken staat, maar wat medewerkers dag in dag uit zien gebeuren, bepaalt of zij vertrouwen hebben in het veiligheidsbeleid en de prioriteiten van de organisatie.

Wat vinden jullie: hoe belangrijk is “walk the talk” in jullie organisatie?