Eerder schreef ik over de inrichting van één samenhangend managementsysteem. Dat is een mooie start, maar het gaat natuurlijk vooral ook om de inhoud van zo’n systeem. Hoe kom je tot een systeem met procedures en werkinstructies waar medewerkers goed mee kunnen werken?
Waar werken mensen in ieder geval liever niet mee? Met te lange, ingewikkelde procedures die vol staan met verwijzingen naar andere documenten. Of met procedures die zijn geschreven door iemand die het werk zelf niet uitvoert.
Ik ben in mijn werk de volgende Best Practices tegengekomen voor werkbare procedures en werkinstructies.
Niet ieder probleem vraagt om een procedure of werkinstructie: Bij een probleem is mijn eerste reactie ook vaak: we moeten hier een procedure voor maken of de bestaande procedure aanpassen. Na een incident komt een extra controle. Na een auditbevinding een nieuwe instructie. Een uitzondering wordt toegevoegd en bij de volgende uitzondering volgt nog een paragraaf. Zo kan een managementsysteem langzaam dichtgroeien. Meer regels betekenen echter niet automatisch meer beheersing. Ik vraag me daarom tegenwoordig bij een nieuwe regel of instructie vaker eerst af: Welk probleem proberen we hiermee op te lossen, en is een procedure of werkinstructie daarvoor het beste middel? Soms is een technische voorziening beter, of kan het proces anders worden ingericht. Ook kan een checklist op het moment van uitvoering wellicht meer helpen dan een uitgebreide procedure of bestaat de juiste afspraak al, maar wordt zij niet goed toegepast.
Schrijf voor degene die ermee moet werken: Als een procedure of werkinstructie wel nodig is, moet de gebruiker centraal staan. De belangrijkste vraag is dan: Wat moet deze gebruiker weten om het werk goed en veilig uit te voeren? Vorm, taal en hoeveelheid informatie moeten aansluiten bij de gebruiker en bij het moment waarop de informatie nodig is. Gebruik duidelijke taal, een logische volgorde en waar dat helpt visuele ondersteuning. Een procedure is geen plek om te laten zien hoeveel kennis de schrijver heeft of om een volledige opsomming te geven van wat er allemaal in wetgeving, normen en andere documenten staat.
Denk na waar je veiligheidsmaatregelen vastlegt: Vooral bij werkinstructies is het de vraag hoeveel veiligheidsinformatie je in de instructie zelf opneemt. Vermeld je bijvoorbeeld de noodzakelijke PBM’s, hulpmiddelen en andere veiligheidsmaatregelen in iedere werkinstructie, of leg je die centraal ergens anders vast? Daar is volgens mij geen standaardantwoord op. Het voordeel van opnemen in de werkinstructie is dat de gebruiker alle informatie bij elkaar heeft. Het nadeel is dat dezelfde eisen op veel verschillende plaatsen kunnen terugkomen en bij wijzigingen ook op al die plaatsen moeten worden aangepast. Ook voor het toezicht kan één centraal overzicht praktisch zijn. Een toezichthouder hoeft dan niet voor iedere activiteit afzonderlijk in een werkinstructie op te zoeken welke PBM’s of hulpmiddelen zijn voorgeschreven. Voorkom in ieder geval zoveel mogelijk dat dezelfde eis op verschillende plaatsen inhoudelijk wordt beheerd. Bij algemene eisen is het daarom meestal beter deze centraal vast te leggen. Specifieke maatregelen die alleen voor één activiteit gelden, zou ik juist wel in de bijbehorende werkinstructie opnemen. De belangrijkste vraag is hierbij: welke informatie over veiligheidsmaatregelen moet iemand op het moment van uitvoering hebben en hoe zorg je dat die eenvoudig beschikbaar is?
Schrijf niet meer voor dan nodig is: Een risico van steeds uitgebreidere procedures is dat organisaties proberen alle mogelijke kennis en situaties in documenten vast te leggen. Een procedure kan opleiding, ervaring en vakmanschap nooit volledig vervangen en dat hoeft ook niet. Denk daarom bewust na over wat je van de gebruiker mag verwachten en wat je expliciet moet vastleggen. Een ervaren medewerker hoeft niet iedere vanzelfsprekende handeling stap voor stap voorgeschreven te krijgen. Bij kritische handelingen kan een gedetailleerde werkinstructie of checklist noodzakelijk zijn, bij andere werkzaamheden kan het voldoende zijn om kaders, verantwoordelijkheden en het gewenste resultaat vast te leggen. Het doel is precies genoeg vast te leggen om het werk beheerst uit te kunnen voeren.
Betrek de praktijk bij het opstellen en beoordelen: Procedures en werkinstructies zouden niet uitsluitend door QHSE of andere specialisten moeten worden opgesteld. Betrek juist de mensen die het werk daadwerkelijk uitvoeren. Zij weten welke stappen in de praktijk lastig zijn, waar informatie ontbreekt en waar een voorgeschreven werkwijze misschien niet uitvoerbaar is. Maar kijk ook breder naar de stakeholders en betrek die voordat het document wordt vastgesteld. Daarmee voorkom je dat een procedure vanuit één discipline logisch lijkt, maar ergens anders in de keten problemen veroorzaakt. Wat ik in het verleden een goede methode vond voor het opstellen van een werkinstructie is om voor een activiteit eerst een TRA op te stellen, samen met uitvoerders en andere relevante stakeholders, en de daaruit voortkomende maatregelen, risico’s en kritische stappen vervolgens in de werkinstructie te verwerken.
Gebruik daarbij ook het vierogenprincipe. Een tweede lezer kan de procedure of werkinstructie verbeteren door de volgende vraag te beantwoorden: Is dit inhoudelijk juist en is dit praktisch uitvoerbaar? Het vierogenprincipe werkt vooral wanneer je ook de juiste vier ogen kiest. Laat daarom waar mogelijk zowel iemand met inhoudelijke expertise als iemand uit de uitvoering meekijken.
Bij nieuwe of sterk gewijzigde werkinstructies kun je nog een stap verder gaan en de instructie daadwerkelijk in de praktijk laten testen. Op papier kan een instructie heel logisch lijken. Tijdens het uitvoeren blijkt misschien dat een stap in een onlogische volgorde staat, dat informatie ontbreekt of dat de medewerker op de werkplek geen toegang heeft tot de benodigde informatie. De beste test van een werkinstructie is of de gebruiker er goed mee kan werken.
Maak duidelijk wat echt kritisch is: In sommige procedures lijkt iedere zin ongeveer even belangrijk. Daardoor wordt voor de gebruiker juist minder duidelijk welke stappen absoluut niet mogen worden overgeslagen. Maak daarom onderscheid tussen wat verplicht is, wat niet is toegestaan en waar professionele ruimte bestaat. Bij veiligheidskritische werkzaamheden kan het bijvoorbeeld nuttig zijn om kritische controles of verplichte verificaties duidelijk herkenbaar te maken. Geen enkele procedure kan iedere praktijksituatie voorzien. Maak daarom ook duidelijk wanneer iemand moet stoppen en overleggen.
Als procedure en praktijk uit elkaar lopen: Bij een afwijking is de eerste reactie vaak dat medewerkers zich beter aan de procedure moeten houden. Soms is dat inderdaad de juiste conclusie. Maar stel wat vaker de vraag: Is onze procedure eigenlijk nog wel goed? Misschien is het proces veranderd, is er inmiddels een betere werkwijze, is een voorgeschreven stap niet goed uitvoerbaar, of begrijpen medewerkers niet waarom die stap belangrijk is. Het verschil tussen work as imagined en work as done is daarom niet alleen een complianceprobleem. Het is ook een signaal om te onderzoeken wat er aan de hand is. Bij een tijdelijke afwijking moet duidelijk zijn wie deze mag toestaan, onder welke voorwaarden en voor welke periode. Wanneer dezelfde afwijking regelmatig terugkomt, is het verstandig om niet alleen naar het gedrag van medewerkers te kijken, maar ook naar de kwaliteit van de regel zelf.
Denk ook na over de implementatie: Een document publiceren betekent nog niet dat de nieuwe werkwijze ook is geïmplementeerd. Zeker bij belangrijke nieuwe of gewijzigde procedures moet vooraf worden nagedacht over de vraag: Wat is nodig om deze verandering daadwerkelijk in de praktijk te laten landen? De aanpak moet passen bij de omvang en het risico van de wijziging. Soms is een korte communicatie voldoende. Soms moet een wijziging tijdens een toolbox worden besproken, is instructie of training nodig of moet een leidinggevende de verandering actief toelichten. Daar zie ik ook een rol voor QHSE: helpen bepalen wat de impact van de wijziging is, of de juiste stakeholders zijn betrokken en welke vorm van communicatie, instructie of training passend is. Leg daarbij niet alleen uit wat er verandert, maar ook waarom. Dat helpt medewerkers om de bedoeling achter de nieuwe werkwijze te begrijpen. Bedenk ook hoe je vervolgens vaststelt dat de nieuwe werkwijze daadwerkelijk is begrepen en ingevoerd.
Zorg dat de juiste informatie op het juiste moment beschikbaar is: Over vindbaarheid, versiebeheer en documentstructuur schreef ik al uitgebreid in mijn vorige blog. Voor een procedure of werkinstructie is vooral belangrijk: kan de medewerker op het moment van uitvoering snel bij de juiste informatie?
Tot slot
Procedures en werkinstructies zijn geen doel op zich. Ze moeten mensen helpen om het werk goed, veilig en beheerst uit te voeren. Daarom is niet alleen een goede inhoud belangrijk, maar ook betrokkenheid van de praktijk en aandacht voor implementatie.
Stel bij het opstellen en implementeren van procedures en werkinstructies regelmatig de vraag: draagt deze afspraak daadwerkelijk bij aan veilig en beheerst werken, en kan de medewerker er in de praktijk goed mee werken?