Als veiligheidskundige heb je meestal nog wel wat te wensen m.b.t. het verbeteren van de veiligheidscultuur in jouw organisatie. Je zou een programma willen starten, je hebt het al helemaal in je hoofd: themaweken, interventies, leidinggevenden trainen in veiligheidsleiderschap, veiligheidsdialogen introduceren, meer leren van bijna-ongevallen, een cultuur ontwikkelen waarin mensen elkaar (nog meer) aanspreken op risicovol gedrag.

Je hebt waarschijnlijk ook goed onderbouwd – althans, dat vind je zelf – waarom het nodig is. Misschien heb je zelfs al een externe partij gevonden die kan ondersteunen.

Maar daarna loopt het vaak minder soepel dan verwacht.

Is het wel nodig om het zo groot aan te pakken? Wat gaat het opleveren? Komt dit niet op een heel ongelukkig moment? Er zijn andere prioriteiten, weinig budget en operationele uitdagingen die eerst aandacht vragen.

Kortom: de organisatie is nog niet bezig met het probleem waarvoor jij een oplossing hebt bedacht.

Wat doe je dan? Begin je toch in afgeslankte vorm? Of wacht je tot er een incident plaatsvindt waardoor er ineens meer urgentie is?

Dit is een dilemma waar iedere veiligheidskundige vroeg of laat tegenaan loopt. Wat hier eigenlijk onder ligt, is een veel fundamentelere vraag: Is het de taak van de veiligheidskundige om urgentie te creëren voor veiligheid? Of is dat de verantwoordelijkheid van het management?

Ik heb dit zelf ervaren bij een van mijn vorige werkgevers. Binnen de QHSE-afdeling hadden we een sterk en goed onderbouwd veiligheidscultuurprogramma ontwikkeld, maar de organisatie was er nog niet aan toe. Niet omdat mensen het er inhoudelijk mee oneens waren, maar omdat de urgentie onvoldoende werd gevoeld. Daardoor kreeg het geen prioriteit. Pas nadat er bewust was geïnvesteerd door ons in kwartier maken, ontstond het draagvlak om ermee aan de slag te gaan. Achteraf werd de noodzaak van het programma door vrijwel iedereen erkend.

Wat is kwartier maken?

De term komt oorspronkelijk uit het leger. Voordat de troepen arriveerden, zorgden kwartiermakers ervoor dat onderdak, voedsel en voorzieningen geregeld waren. Hun taak was niet het gevecht voeren, maar ervoor zorgen dat het gevoerd kon worden.

Veiligheidskundigen hebben een vergelijkbare taak: voordat een cultuurprogramma of gedragsinterventie kans van slagen heeft, moeten eerst de voorwaarden worden gecreëerd: draagvlak bij management, betrokkenheid van leidinggevenden, tijd, budget en een gevoel van urgentie.

Kwartier maken gaat dus over het creëren van de omstandigheden waarin verandering mogelijk wordt. Misschien is het wel belangrijker dan het programma zelf.

Twee wegen naar verandering

Er zijn grofweg twee manieren waarop de urgentie voor een veiligheidscultuurprogramma ontstaat.

Wachten op urgentie

Veel veiligheidsinitiatieven ontstaan pas nadat er iets is gebeurd: een ernstig ongeval, een kritische audit, een inspectie of een boete.

Een bekend voorbeeld is de explosie bij de BP-raffinaderij in Texas City in 2005. Vijftien medewerkers kwamen om het leven en honderden anderen raakten gewond. Veel signalen waren al jaren zichtbaar, maar pas na de ramp kwamen omvangrijke investeringen in procesveiligheid en veiligheidscultuur.

Texas City laat zien wat er kan gebeuren wanneer signalen jarenlang zichtbaar zijn, maar onvoldoende urgentie creëren om echt in beweging te komen.

Het voordeel van deze route is duidelijk. De noodzaak staat niet meer ter discussie. Budgetten komen beschikbaar en mensen begrijpen waarom verandering nodig is.

Het nadeel ook: waarom is het niet eerder gelukt om die urgentie duidelijk te maken?

Urgentie creëren voordat het misgaat

De tweede route is moeilijker. Hierbij probeer je als veiligheidskundige de organisatie in beweging te krijgen voordat er slachtoffers vallen.

Door risico’s zichtbaar te maken. Door bijna-ongevallen serieus te nemen. Door scenario’s te schetsen en verhalen te vertellen. Door management te confronteren met de vraag wat er kan gebeuren als er niets verandert.

Dit is lastiger omdat de motivatie minder vanzelfsprekend is. Mensen reageren nu eenmaal sterker op een incident dat heeft plaatsgevonden dan op een incident dat nog moet gebeuren.

Kwartier maken als veiligheidskundige

Niet iedere veiligheidskundige voelt zich comfortabel in de rol van kwartiermaker. Sommigen vinden dat het vooral de taak van de directie is om urgentie uit te dragen naar de rest van de organisatie.

Persoonlijk zie ik het wel als een taak van QHSE en als één van de moeilijkste. Juist omdat de meeste mensen pas in beweging komen wanneer zij een reden voelen om te veranderen. Als veiligheidskundige bereik je weinig door de hele dag te roepen wat er allemaal misgaat. De kunst is juist om bewust te kiezen op welke onderwerpen je je energie inzet en waar je echt het verschil kunt maken.

Tijd, aandacht en middelen zijn schaars. Elke afdeling heeft plannen en elke manager heeft prioriteiten. Als wij wachten tot urgentie vanzelf ontstaat, kiezen we in de praktijk vaak voor de eerste route: wachten op een incident.

Tot slot

Veel veiligheidsprofessionals besteden veel aandacht aan de inhoud van hun programma’s. Welke interventie kiezen we? Welke training geven we? Welke gedragsmethodiek gebruiken we? Maar een vraag krijgt mogelijk te weinig aandacht: voelt de organisatie eigenlijk wel de noodzaak om te veranderen?

Een middelmatig programma met veel draagvlak levert vaak meer op dan een briljant programma zonder draagvlak.

Dus is kwartier maken de taak van de veiligheidskundige? Wat mij betreft wel.

Niet omdat wij verantwoordelijk zijn voor alle verandering in de organisatie, maar omdat veiligheidscultuur begint met het creëren van de omstandigheden waarin mensen bereid zijn te veranderen.

Wat vinden jullie?