“Never waste a good crisis,” zeggen managers wel eens. Het klinkt cynisch, maar er zit een kern van waarheid in.
Soms heb je een crisis nodig om aandacht te krijgen voor iets waarvan je al langer weet dat het beter moet. En omgekeerd: zonder urgentie is het lastig om prioriteit te krijgen voor iets wat jij als HSE professional wilt veranderen, zeker in organisaties met volle agenda’s en concurrerende belangen.
Dat is precies waarom urgentie zo’n centrale rol speelt in het verandermodel van John Kotter. Sterker nog: het is de eerste stap.
Het model van Kotter (Leading change) bestaat uit acht stappen en is sterk gericht op het creëren en vasthouden van momentum:
- Creëer urgentie – zonder gevoel van noodzaak verandert er niets
- Vorm een leidende coalitie – combineer formeel en informeel leiderschap
- Ontwikkel visie en strategie – geef richting én aanpak
- Communiceer de visie – consistent, via gedrag en taal
- Neem obstakels weg – pak systemen en structuren aan die blokkeren
- Realiseer korte termijn successen – bouw geloofwaardigheid op
- Consolideer en versnel – gebruik momentum om door te pakken
- Veranker in de cultuur – maak het onderdeel van “hoe wij het hier doen”
De kern is eenvoudig: eerst emotie (urgentie), dan richting, dan actie en uiteindelijk borging. Verandering begint niet (alleen) met plannen, maar met het gevoel dat het echt anders moet.
Voor wie de veranderkleuren kent: dit model past bij een blauwe manier van veranderen. Het werkt met een lineair stappenplan, duidelijke doelen en een sterke nadruk op sturing en regie. Verandering wordt gezien als iets dat je kunt ontwerpen en implementeren.
Wanneer werkt dit model goed?
Je kunt dit model gebruiken als je gelooft in deze gestructureerde aanpak en wanneer er iets moet veranderen, maar de organisatie nog niet beweegt. Het helpt om focus en richting te brengen en voorkomt dat je te snel in oplossingen schiet zonder dat mensen echt voelen waarom het nodig is.
Wees terughoudend als snelheid cruciaal is of als er al sterk eigenaarschap in de organisatie zit, dan kan dit model juist vertragen.
Uit mijn praktijk
In elke fabriek waar ik heb gewerkt, viel het me op dat na een ernstig incident de urgentie rondom dat onderwerp organisatiebreed voelbaar blijft, zelfs wanneer het incident zich (ruim) vóór mijn komst heeft voorgedaan (wat gelukkig meestal het geval was). Neem bijvoorbeeld een geval van ernstige verbranding of sensibilisering.
De regels om dat specifieke incident te voorkomen worden vaak aanzienlijk aangescherpt, maar vooral het gedrag verandert merkbaar. Het beheersen van het aan het ernstige incident gerelateerde risico lijkt dan wel “in het DNA” te zitten.
Urgentie zonder incident
De uitdaging is alleen: hoe zorg je dat je urgentie krijgt voor een onderwerp zonder dat er eerst een incident moet gebeuren.
Daar zit de echte kracht van het model van Kotter. Het helpt je om urgentie niet toevallig te laten ontstaan, maar bewust te creëren en vast te houden. Als HSE-professional ligt daar voor jou een belangrijke rol. Niet wachten tot een ernstig incident het werk voor je doet, maar zelf het gevoel van noodzaak organiseren. Met data, met voorbeelden en met het juiste verhaal op het juiste moment.
Want als de urgentie er eenmaal echt is, komt de rest van de verandering een stuk makkelijker in beweging.