De methode is gebaseerd op gedragspsychologische principes, waaronder het ABC-model waarover ik eerder schreef: Antecedent (wat gaat aan gedrag vooraf?), Behavior (het gedrag zelf) en Consequence (wat volgt erop?). Gedrag dat directe, zekere en positieve gevolgen heeft, wordt eerder herhaald.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
BBS kun je bijvoorbeeld integreren in veiligheidsrondes of bezoeken aan de werkvloer.<\/p>\n\n\n\n
Een voordeel van BBS is dat het veiligheidsgedrag concreet en observeerbaar maakt. Vooral wanneer gewenst gedrag duidelijk is omschreven, positief wordt versterkt en belemmeringen voor veilig gedrag worden weggenomen, kan deze methode effectief zijn. Een belangrijk risico is dat BBS zich te veel richt op individueel gedrag, waardoor onderliggende oorzaken in de organisatie buiten beeld blijven.<\/p>\n\n\n\n Maar hoe werkt BBS in de praktijk? Mijn ervaringen bij twee bedrijven waren behoorlijk verschillend.<\/p>\n\n\n\n Wat moeten we eigenlijk observeren?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Bij een van de bedrijven waar ik werkte, werd BBS toegepast volgens de hierboven beschreven cyclus. Het uitgangspunt was om kritische activiteiten te observeren, met medewerkers in gesprek te gaan en te onderzoeken hoe deze activiteiten veiliger konden worden uitgevoerd.<\/p>\n\n\n\n Ik heb destijds behoorlijk geworsteld met deze aanpak. Wat waren precies die kritische activiteiten? Wanneer was gedrag veilig of onveilig? Er ontbraken duidelijke definities en concrete gedragsnormen. En ik vond het (te) eenzijdig om het volledige veiligheidscultuurprogramma op te hangen aan observaties.<\/p>\n\n\n\n Het gevolg was ook dat het programma zich vooral ging richten op het bedenken van maatregelen om de risico’s van kritische activiteiten te verminderen. Op zichzelf natuurlijk waardevol vanuit risicomanagement, maar de oorspronkelijke bedoeling van BBS, het gericht be\u00efnvloeden van concreet veiligheidsgedrag, raakte steeds verder uit beeld.<\/p>\n\n\n\n Een andere benadering van BBS<\/strong><\/p>\n\n\n\n Bij een volgend bedrijf kwam ik opnieuw met BBS in aanraking. Daar was de aanpak anders en daar kon ik veel meer mee. Het bedrijf had BBS vertaald naar duidelijke gedragsnormen voor medewerkers, supervisors en managers. Deze waren onderverdeeld in vier onderwerpen: standaarden, communicatie, risicomanagement en betrokkenheid.<\/p>\n\n\n\n Voor iedere groep was concreet omschreven welk gedrag werd verwacht. Van alle medewerkers werd bijvoorbeeld verwacht dat zij veiligheidsregels naleefden, risico’s herkenden en elkaar aanspraken op onveilig gedrag. Supervisors moesten daarnaast regelmatig de werkvloer bezoeken, veiligheid bespreken, het goede voorbeeld geven en medewerkers stimuleren om verbeteringen aan te dragen. Van managers werd bovendien verwacht dat zij duidelijke veiligheidsnormen stelden, de middelen beschikbaar stelden, training en voldoende capaciteit regelden en medewerkers actief betrokken bij veiligheid.<\/p>\n\n\n\n Lekker concreet dus! En belangrijker nog: niet alleen het gedrag van medewerkers stond centraal, maar ook dat van leidinggevenden en managers. Daarmee werden veel van mijn eerdere bezwaren weggenomen. Er waren duidelijke gedragsnormen en ook veiligheidsleiderschap en organisatorische randvoorwaarden kregen expliciet aandacht. Het gewenste gedrag werd bovendien gemeten aan de hand van concrete gedragsindicatoren. Zo werd zichtbaar waar het goed ging en waar medewerkers, supervisors en managers hun gedrag konden verbeteren.<\/p>\n\n\n\n Kunnen, weten en willen<\/strong><\/p>\n\n\n\n Voor mij moet een veiligheidsgedragsprogramma minimaal drie vragen beantwoorden: kunnen medewerkers veilig werken, weten zij hoe ze veilig moeten werken en willen zij ook veilig werken?<\/p>\n\n\n\n Deze drie elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Je kunt medewerkers wel aanspreken op onveilig gedrag, maar als zij niet over de juiste middelen beschikken of als je ze niet getraind hebt, los je het probleem niet op met een positieve of negatieve bekrachtiging. Gedrag staat nooit los van de omgeving waarin het plaatsvindt.<\/p>\n\n\n\n Wat maakt BBS effectief?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mijn ervaringen hebben mij geleerd dat BBS een waardevolle methode kan zijn, maar dat de manier waarop je deze methode toepast, bepalend is voor het succes.<\/p>\n\n\n\n Wanneer BBS zich vooral richt op het observeren en corrigeren van medewerkers, bestaat het risico dat de verantwoordelijkheid voor veiligheid te veel bij het individu komt te liggen. Ook kan een programma verzanden in het uitvoeren en tellen van observaties, terwijl juist de kwaliteit van de gesprekken, de feedback en de opvolging van verbeterpunten bepalend zijn voor het resultaat.<\/p>\n\n\n\n Voor mij is BBS daarom geen op zichzelf staand veiligheidsprogramma, maar een onderdeel van een bredere aanpak om de veiligheidscultuur te versterken. Waarin je niet alleen gedrag observeert maar ook omstandigheden cre\u00ebert waarin mensen veilig kunnen, weten en willen werken.<\/p>\n\n\n\n Hoe wordt BBS binnen jouw organisatie toegepast? Worden vooral medewerkers geobserveerd, of wordt ook het gedrag van leidinggevenden en managers meegenomen?<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Eerder schreef ik over de rode manier van veranderen: gedrag be\u00efnvloeden door belonen, erkenning en soms straffen. Behavior Based Safety (BBS) is een methode die bij deze benadering aansluit. Door gedrag te observeren, feedback te geven en gewenst gedrag positief … Lees verder ![\"\"](\"https:\/\/she-d.nl\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/WhatsApp-Image-2026-10-15-at-21.08.19.jpeg\")
<\/figure>\n\n\n\n\n\n\n\n\n