![\"\"](\"https:\/\/she-d.nl\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/WhatsApp-Image-2026-05-02-at-23.12.16-1024x695.jpeg\")
<\/figure>\n\n\n\n\n\n\n\nHet model van Kotter (Leading change) bestaat uit acht stappen en is sterk gericht op het cre\u00ebren en vasthouden van momentum:<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Cre\u00eber urgentie \u2013 zonder gevoel van noodzaak verandert er niets<\/li>\n\n\n\n
- Vorm een leidende coalitie \u2013 combineer formeel en informeel leiderschap<\/li>\n\n\n\n
- Ontwikkel visie en strategie \u2013 geef richting \u00e9n aanpak<\/li>\n\n\n\n
- Communiceer de visie \u2013 consistent, via gedrag en taal<\/li>\n\n\n\n
- Neem obstakels weg \u2013 pak systemen en structuren aan die blokkeren<\/li>\n\n\n\n
- Realiseer korte termijn successen \u2013 bouw geloofwaardigheid op<\/li>\n\n\n\n
- Consolideer en versnel \u2013 gebruik momentum om door te pakken<\/li>\n\n\n\n
- Veranker in de cultuur \u2013 maak het onderdeel van \u201choe wij het hier doen\u201d<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
De kern is eenvoudig: eerst emotie (urgentie), dan richting, dan actie en uiteindelijk borging. Verandering begint niet (alleen) met plannen, maar met het gevoel dat het echt anders moet.<\/p>\n\n\n\n
Voor wie de veranderkleuren kent: dit model past bij een blauwe manier van veranderen. Het werkt met een lineair stappenplan, duidelijke doelen en een sterke nadruk op sturing en regie. Verandering wordt gezien als iets dat je kunt ontwerpen en implementeren.<\/p>\n\n\n\n
Wanneer werkt dit model goed?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Je kunt dit model gebruiken als je gelooft in deze gestructureerde aanpak en wanneer er iets moet veranderen, maar de organisatie nog niet beweegt. Het helpt om focus en richting te brengen en voorkomt dat je te snel in oplossingen schiet zonder dat mensen echt voelen waarom het nodig is.<\/p>\n\n\n\n
Wees terughoudend als snelheid cruciaal is of als er al sterk eigenaarschap in de organisatie zit, dan kan dit model juist vertragen.<\/p>\n\n\n\n
Uit mijn praktijk<\/strong><\/p>\n\n\n\n
In elke fabriek waar ik heb gewerkt, viel het me op dat na een ernstig incident de urgentie rondom dat onderwerp organisatiebreed voelbaar blijft, zelfs wanneer het incident zich (ruim) v\u00f3\u00f3r mijn komst heeft voorgedaan (wat gelukkig meestal het geval was). Neem bijvoorbeeld een geval van ernstige verbranding of sensibilisering.<\/p>\n\n\n\n
De regels om dat specifieke incident te voorkomen worden vaak aanzienlijk aangescherpt, maar vooral het gedrag verandert merkbaar. Het beheersen van het aan het ernstige incident gerelateerde risico lijkt dan wel \u201cin het DNA\u201d te zitten.<\/p>\n\n\n\n
Urgentie zonder incident<\/strong><\/p>\n\n\n\n
De uitdaging is alleen: hoe zorg je dat je urgentie krijgt voor een onderwerp zonder dat er eerst een incident moet gebeuren.<\/p>\n\n\n\n
Daar zit de echte kracht van het model van Kotter. Het helpt je om urgentie niet toevallig te laten ontstaan, maar bewust te cre\u00ebren en vast te houden. Als HSE-professional ligt daar voor jou een belangrijke rol. Niet wachten tot een ernstig incident het werk voor je doet, maar zelf het gevoel van noodzaak organiseren. Met data, met voorbeelden en met het juiste verhaal op het juiste moment.<\/p>\n\n\n\n
Want als de urgentie er eenmaal echt is, komt de rest van de verandering een stuk makkelijker in beweging.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
\u201cNever waste a good crisis,\u201d zeggen managers wel eens. Het klinkt cynisch, maar er zit een kern van waarheid in. Soms heb je een crisis nodig om aandacht te krijgen voor iets waarvan je al langer weet dat het beter … Lees verder